Управление предприятием в период кризиса. Особенности управления в условиях кризиса Управление предприятием в условиях кризиса примеры

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Микроэкономика»

ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Введение

Глава 1. Теоретические основы анализа функционирования предприятия в условиях кризиса

1.1 Экономический кризис как элемент внешней среды деятельности предприятия

1.2 Сущность антикризисной политики предприятия

Глава 2. Особенности деятельности российских предприятий в условиях экономического кризиса

2.1 Влияние экономического кризиса на результаты деятельности предприятия

2.2 Разработка антикризисной политики на российских предприятиях

Заключение

Библиографический список

Приложение 1. Факторы, приводящие к кризису предприятий

Приложение 2. Региональные факторы, приводящие к кризису российских предприятий

Приложение 3. Классификация проблем, решаемых в рамках антикризисного управления

Приложение 4. Формы антикризисного управления

Приложение 5. Признаки финансового кризиса России

Приложение 6. Основные направления реформирования предприятий

Введение

Вступление экономики России в рыночные отношения, открытие отечественного рынка для товаров зарубежных предприятий, мировой финансовый кризис, затронувший мировую экономику в 2008 – 2010 годах, поставили большинство российских организаций в сложное финансовое и экономическое положение. Результатом этого явились рост неплатежеспособности и последующее банкротство организаций.

В мире не было ни одной организации, которая в той или иной мере в своей производственно-хозяйственной деятельности не испытала на себе кризисные явления, экономические и финансовые проблемы, нередко приводящие к банкротству. В связи с этим перед руководством организаций, органами государственной и муниципальной власти встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение организаций, ибо банкротство одних организаций часто вызывает ухудшение финансового состояния (платежеспособности) многих других, порождая так называемый эффект домино.

Рыночная экономика России является относительно молодой, не имеет богатого опыта выхода из кризисных ситуаций, такого как, например у США, переживших ни один финансовый кризис.

Поэтому возникла практическая необходимость написания данной работы, посвященной обобщению теоретических исследований и практических наработок антикризисного управления предприятием в современных экономических условиях.

Все вышеизложенное обуславливает актуальность избранной темы курсовой работы.

Целью курсовой работы является выявление особенностей функционирования российских предприятий в условиях экономического кризиса.

Исходя из поставленной цели, можно определить следующие задачи, которые необходимо решить:

· рассмотреть экономический кризис как элемент внешней среды деятельности предприятия;

· выявить сущность антикризисного управления предприятием;

· проанализировать антикризисную политику предприятия и влияние экономического кризиса на результаты деятельности предприятий.

В качестве теоретической базы для выполнения работы, были использованы источники специальной литературы, материалы периодической печати. Среди авторов, методы анализа которых положены в основу данной работы, необходимо отметить Балдина К.В., Кована С.Е., Горемыкина В. А, Кожевникова Н.Н.

Глава 1. Теоретические основы анализа функционирования предприятия в условиях кризиса

1.1 Экономический кризис как элемент внешней среды предприятия

В жизни предприятия кризисы или угроза кризисов – постоянное явление. Первопричиной, то есть возможностью возникновения экономических кризисов, является разрыв между производством и потреблением товаров.

В условиях постоянно меняющихся факторов внешней среды и внутренних условий осуществления экономической деятельности увеличивается вероятность периодического возникновения кризиса предприятия, который может приобретать различные формы. Одной из таких форм является кризис предприятия, несущий наибольшие угрозы его функционированию и развитию.

Кризис предприятия представляет собой процесс, протекание которого детерминировано во времени. Как процесс экономический кризис имеет свое начало и конечен во времени. Кроме того, экономический кризис характеризуется не просто как процесс, а как многостадийный процесс, определяющий дифференциацию механизмов антикризисного управления в разрезе отдельных стадий его протекания на предприятии. Общие временные границы этого процесса характеризуются периодом времени от начала экономического кризиса до его разрешения.

Кризис предприятия является объективным экономическим процессом. Кризисы неизбежны в деятельности любого предприятия и получают повсеместное проявление. Более того, кризис рассматривается не только как объективно неизбежный, но и как объективно необходимый процесс, несущий импульс интенсификации развития предприятия. Объективная природа кризиса предприятия отражает не только закономерность его наступления, но и возможность его разрешения.

Сущность экономического кризиса проявляется в перепроизводстве товаров по отношению к платежеспособному совокупному спросу, в нарушении условий воспроизводства общественного капитала, в массовых банкротствах фирм, росте безработицы и других социально-экономических потрясениях .

Существуют основные факторы, обуславливающие кризисное развитие предприятия. В процессе изучения и оценки эти факторы подразделяются на две основные группы:

· не зависящие от деятельности предприятия (внешние или экзогенные факторы);

· зависящие от деятельности предприятия (внутренние или эндогенные факторы). Подробнее в таблице 1 приложения 1.

Особенностью кризиса предприятий является его высокая зависимость от внешних факторов - уровня регулирования финансовой деятельности предприятия, конъюнктуры финансового рынка, степени развития его инфраструктуры и т.п., колеблемость которых в динамике носит наиболее интенсивный характер. Вместе с тем, этот кризис довольно часто возникает и под воздействием негативных внутренних факторов. Часть их этих внутренних факторов может носить субъективный характер. Как правило, такой кризис может быть относительно быстро разрешен за счет внутренних механизмов антикризисного управления. Кризис, генерируемый как внутренними, так и внешними факторами является наиболее сложным по возможностям разрешения и носит более длительный характер.

В составе социально-экономических факторов рассматриваются только те, которые оказывают негативное воздействие на хозяйственную деятельность данного предприятия, т.е. формируют угрозу его финансового кризиса. При рассмотрении рыночных факторов исследуются негативные для данного предприятия тенденции развития товарных (как по сырью и материалам, так и по выпускаемой продукции) и финансового рынков.

У России, как страны, расположенной на огромной территории, есть специфические внешние факторы кризиса, связанные с различием уровней политического, экономического развития, различием климата регионов. Это – региональные факторы, указанные на рисунке 1 приложения 2.

Политическая, экономическая и финансовая нестабильность в России вызывает неуверенность у предпринимателей в успешности и даже возможности деятельности, отражается на всех составляющих организации производства, материально-технического обеспечения, сбыта продукции.

Несмотря на замедление высоких темпов инфляции в последнее время, постоянные инфляционные ожидания не способствуют реализации предприятием стратегических целей и сопряжены с недостаточно гибкой, а часто разорительной налоговой системой государства, кредитной политикой. Высокие для конечного потребителя цены стимулируют не расширение производства, а его сокращение. Эти цены, назначаемые предприятием на свою продукцию, часто имеют своей причиной не столько необоснованную ценовую политику, сколько внешние ценообразующие факторы. А это ведь, в свою очередь, к падению конкурентоспособности товаров и снижению потребительского спроса.

Высокая степень монополизации экономики, которая наряду со сложившимися устойчивыми хозяйственными связями и региональным разделением труда затрудняет формирование действительно конкурентной среды. Отсюда сильное влияние естественных монополий, рост тарифов и цен на продукцию, которая недостаточно контролируется государством.

Из-за кризиса платежей, коснувшегося как самого бюджета при оплате госзаказа, так и абсолютного большинства предприятий, все большее число предприятий попадает в зону признаков банкротства, установленных Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ.

На многих предприятиях структура акционерного капитала размыта и не сформировался консолидированный, мотивированный на финансовый результат эффективный собственник. Члены трудовых коллективов – владельцы акций далеки от управления предприятием. Деятельность менеджеров предприятия в таких условиях проходит без должного контроля. Отсутствие эффективного собственника, являющегося стратегическим инвестором, в интересах которого не сиюминутная выгода, например, от сдачи мощностей и площадей в аренду, а долговременное стабильное развитие предприятия, тормозит рыночное реформирование, внутрифирменный менеджмент на уровне предприятия.

Присутствует недостаточный уровень подготовки и отсутствует опыт работы в рыночных условиях у высших менеджеров предприятий, отсутствует эффективная организационная система управления, ориентированная на самостоятельное функционирование подразделений предприятия в конкурентных условиях. Сложившаяся в 80-е гг. на предприятиях командная, централизованно линейно-функциональная структура управления часто не позволяет оперативно реагировать на изменяющиеся условия на рынках продаж, правильно оценивать ситуацию и быстро принимать адекватные управленческие решения по изменению качества, дизайна и поиску каналов продвижения товаров на рынки.

У большего числа предприятий основные средства имеют очень высокую степень физического и морального износа. Такое состояние активов наряду с большими затратами на их содержание приводит к высокому уровню издержек производства, снижению рентабельности и росту числа неплатежеспособных предприятий.

Решение задач по предотвращению кризисных явлений или смягчения их влияния на результаты деятельности организаций возможно с помощью системы мер, именуемой за рубежом «кризис-менеджмент» (crisis-management), а в России - «антикризисное управление».

1.2 Сущность антикризисной политики предприятия

В общем понимании управлять – значит принимать решения, давать обязательные для выполнения указания, контролировать их выполнение. Управление в социально-экономических системах является функцией системы, так как без управления такие системы не могут существовать. Эта функция:

· обеспечивает сохранение структуры системы;

· поддерживает режимы деятельности и процессы в системе;

· обеспечивает реализацию программ, планов деятельности.

В экономической литературе можно встретить самые различные толкования категории антикризисное управление:

«Антикризисное управление – это система оперативных мер по реформированию всех систем управления с учетом возможных финансовых и иных рисков». (Синягин А.)

Под антикризисным понимается управление, «которое нацелено на предотвращение возможных серьёзных осложнений в рыночной деятельности российского предприятия, обеспечение его стабильного, успешного хозяйствования с ориентацией расширенного воспроизводства на самой современной основе на собственные накопления». (Базаров Г.З.)

Под антикризисным управлением часто понимают «либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, в котором оно находится». (Градов А.П.)

Антикризисный менеджмент подразумевает два направления антикризисных мероприятий на предприятии: во-первых, мероприятия по недопущению кризисной ситуации, по ее предотвращению, во-вторых, мероприятия по выходу из уже создавшейся кризисной ситуации.(Уткин Э.А)

Антикризисное управление – это управление, способное предварять или смягчать кризисы, а также управление, способное удерживать функционирование в режиме выживания в период кризиса и выводить фирму из кризисного состояния с минимальными потерями. (Коротков Э.М.)

Антикризисное развитие – это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, соответствующий целям организации, объективным тенденциям ее развития. (Кован С.Е.)

Целями и задачами антикризисного управления являются:

· предвидение кризиса и адекватная (в соответствии со степенью угрозы) подготовка к нему;

· воспрепятствование опасным факторам кризиса; управление динамикой развития кризиса (ускорить, замедлить, смягчить, усилить);

· обеспечение жизнедеятельности организации в кризисном состоянии;

· ослабление негативных последствий кризиса;

· использование факторов и последствий кризиса для развития организации.

Как и в любом другом виде управления, в антикризисном управлении существуют объекты и субъекты управления.

К социально-экономическим системам – объектам антикризисного управления – относятся организации, предприятия и региональные экономические структуры: муниципальные образования и субъекты федерации. Возможность проведения антикризисных мероприятий в отношении региональных структур предусмотрена, например, бюджетным законодательством.

Субъектами антикризисного управления выступают собственники и менеджеры предприятий и организаций, государственные власти и управления, кредиторы, кризис-менеджеры (в судебных процедурах банкротства – арбитражные управляющие).

Проблематика антикризисного управления очень широка и разнообразна. Проблемы, решаемые в рамках антикризисного управления, показаны в таблице 2 приложения 3.

По классификации Дорофеева существует 4 формы антикризисного управления, подробно описанные в таблице 3 приложения 4.

Проблема антикризисного управления несостоятельным предприятием вытекает из самой природы проводимых в стране экономических реформ. Воздействие на предприятие с помощью института банкротства позволяет перестроить не только работу самого предприятия, но и улучшить финансово-экономический климат других хозяйствующих субъектов, снизить объем неплатежей.

Подводя итоги первого раздела, можно выяснить, что кризисы могут иметь как отрицательное, так и положительное значение для организации. Но, несмотря на это всегда должны быть в запасе резервы для борьбы с отрицательными последствиями кризисов. А также выявлено, что антикризисное управление − это такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь на собственные ресурсы.

Глава 2. Особенности деятельности российских предприятий в условиях экономического кризиса

2.1 Влияние экономического кризиса на результаты деятельности предприятия

Глобальный экономический кризис 2008-2009 гг. предположительно спровоцирован гигантскими инвестиционными банками (USB, Lehman Brothers, Федеральная резервная система США и др.). В результате начался процесс вывоза активов, произошло снижение курсов национальных валют, «обвал» ипотечного кредитования. Цены на нефть и другие энергоресурсы снизились в 3 раза. За короткое время снижение основных индексов в США составило 1,8 раза, а в России – в 5 раз (больше всех в мире!). По прогнозам крупных экспертов экономическая рецессия будет достаточно продолжительной.

В условиях завершения переходного периода в экономике России и наступлений второго этапа банкротств и приватизации предприятий, усиления государственного регулирования экономики, изменения налоговой, кредитной и таможенной политики государства, процесса укрупнения малых и средних предприятий в государственные корпорации и крупные частные холдинги («Лукойл», «Северсталь-групп», «Базовый элемент» и др.) актуальность исследования кризиса на предприятиях материального производства еще более возрастает.

системный кризис в нашей стране поставил производственные предприятия в крайне тяжелое положение: неуклонное повышение цен на энергоносители, высокие налоги, дорогие кредиты (а зачастую и невозможность взять кредит) и недостаток финансовых ресурсов парализовали деятельность большинства из них.

По сообщениям отраслевых экспертов, на сегодняшний день в России более 67 % промышленных предприятий убыточны. В частности, в легкой промышленности их число составляет 53 %, в производстве строительных материалов – 55,8 %, а в агропромышленном комплексе – около 80 %.

Нарастающий физический и моральный износ основных средств создает реальную угрозу техногенных катастроф и резко снижает конкурентоспособность российских товаров. Степень износа основных фондов на начало 2009 г. в промышленности, сельском, лесном хозяйстве превысила 68 %, а на транспорте, в отрасли связи достигла 52 %. Коэффициент обновления фондов сократился по сравнению с 1990 г. в промышленности почти в 7 раз, сельском хозяйстве – в 12, строительстве – в 8, на транспорте – в 4 раза. Как следствие – устаревание основных фондов: доля производственного оборудования в возрасте до пяти лет сократилась с 29,4 % в 1990 г. до 6,0 % на начало 2009 г., а его средний срок эксплуатации увеличился с 10,8 до 18 лет.

В машиностроении и металлообработке, обеспечивающих воспроизводство активной части основных фондов, доля устаревших мощностей составляет почти 35 %. В электроэнергетике, угольной, газовой промышленности проектный ресурс оборудования исчерпан более чем на 50%, а в нефтеперерабатывающей – на 80 %. Сохраняется тенденция сокращения инвестиций: в электроэнергетике – более чем на 20 %, в нефтедобывающей, нефтеперерабатывающей и угольной промышленности – на 11, 12 и 17 % соответственно. В результате используются физически и морально устаревшие основные фонды.

Оснащенность отрасли сельскохозяйственной техникой снизилась до 35 % от нормативной потребности, а уровень износа составил 70 %. Сохранение указанных тенденций ведет к снижению технического и технологического уровня проведения сельскохозяйственных работ и к негативным необратимым процессам в производственном аппарате отрасли. К сведению, из-за недостатка финансовых средств, в том числе и по причине диспаритета цен между продукцией сельскохозяйственного и промышленного производства, сельхозпредприятия не в состоянии закупать необходимую технику. Как следствие – сокращение производства сельхозтехники, в том числе, по данным отраслевых экспертов, зерноуборочных комбайнов – с 65,6 тыс. шт. в 1990 г. до 1,0 тыс. шт. в 2009г., или в 65 раз; тракторов – с 231,6 тыс. шт. до 7,0 тыс. шт., или в 33 раза.

Рассмотрим зарплату, амортизацию, налоги. Предприятиям невыгодно официально повышать расходы на заработную плату, поскольку в этот момент затрат несет наибольшее налоговое бремя (68 %) по сравнению с 55% налогообложения прибыли, которая может быть направлена на фондовооруженность предприятия, что позволяет добиться наиболее льготной (с точки зрения налогообложения) структуры затрат.

Каждый рубль, вложенный в оплату труда, облагается социальными отчислениями, подоходным налогом, соответствующей долей Налога на добавленную стоимость (НДС) и налогов с оборота.

Амортизационные отчисления связаны с выплатами налога на имущество, НДС и налогов с оборота как элемента добавленной стоимости, а следовательно, и пропорциональной части выручки. Суммарно каждый рубль амортизационных отчислений обязывает предприятие уплачивать 37 коп. в виде налогов. Остаток от добавленной стоимости за вычетом трудозатрат, амортизационных затрат и налогов составляет прибыль предприятия, на долю которой приходятся выплаты НДС и налогов с оборота, налога на прибыль.

Ориентация на упрощенные модели налогообложения в течение десяти лет не сформировала на макроуровне необходимые предпосылки для преодоления затянувшегося кризиса производственного сектора, решающим образом ограничила нормативные возможности экономического роста и развития основного, первичного хозяйственного звена – предприятия.

На уровне самих предприятий накопилось множество проблем, препятствующих эффективной их работе в рыночных условиях.

Горемыкин В. А. выявил, что к сдерживающим факторам, сформировавшимся внутри компании, относятся следующие:

· неэффективность системы управления предприятием, обусловленная

Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

Недостаточным знанием конъюнктуры рынка;

Низким уровнем квалификации менеджеров и персонала, отсутствием трудовой мотивации работников, падением престижа рабочих профессий;

Неэффективностью финансового менеджмента и управления издержками производства;

· низкий уровень ответственности руководителей предприятий перед участниками (учредителями) за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия и финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия. Несмотря на наличие в законодательных и иных правовых актах ряда положений, позволяющих акционерам (участникам) контролировать деятельность исполнительных органов предприятия, действенный механизм разграничения функций, полномочий и ответственности между акционерами (участниками) и управляющими не отлажен;

· низкие размеры уставного капитала акционерных обществ;

· отсутствие эффективного механизма исполнения судебных решений, особенно в части обращения взыскания на имущество должника;

· необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса, что снижает его инвестиционную привлекательность;

· высокие расходы на содержание объектов социально-культурного назначения и жилищно-коммунального хозяйства;

· практика перекрестного субсидирования и деформированная структура издержек производства вследствие дифференциации (по потребителям) цен и тарифов на товары и услуги естественных монополий, существенно влияющих на конкурентоспособность продукции российских предприятий.

Сегодня руководство многих промышленных предприятий всерьез задумывается о необходимости проведения целого ряда комплексных изменений для повышения конкурентоспособности и расширения сбыта продукции. Основные направления реформирования предприятий представлены в таблице 5 приложение 6.

Негативное влияние оказывает отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом состоянии предприятия для акционеров (участников), руководителей предприятия, потенциальных инвесторов и кредиторов, а также для органов исполнительной власти. Поэтому сегодня важно, используя мировой опыт, делать такую информацию более открытой и прозрачной для участников производственных отношений.

Ни для кого не секрет, что подчиненность системы бухгалтерского учета целям налогообложения зачастую существенно искажает реальную картинку финансово-экономического состояния предприятия. Это также может нанести существенный урон экономическим отношениям всех участников финансовой сделки.

Именно сегодня в целях преодоления кризиса в производственном секторе экономики и повышения конкурентоспособности предприятий на топ-менеджмент компаний возлагается сложная задача по реформированию и диверсификации деятельности коммерческой структуры в целом.

Рассмотрим выбор стратегии развития предприятия. Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.

Антикризисная стратегия должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг. При этом понятия «рост» и «развитие» хотя и взаимосвязаны, но по своему содержанию могут во многом не совпадать. В производственной сфере, почти как в живой природе, развитие предприятия возможно не только при одновременном его росте, но и при неизменном масштабе деятельности, то есть рост сам по себе препятствует развитию. К сведению, к понятию роста в первую очередь относится увеличение размеров предприятия и расширение объема производства (выпуск продукции, величина продаж, численность работников и др.). Развитие же означает качественное изменение и обновление хозяйственной системы на практике, повышение эффективности ее функционирования на основе совершенствования техники, технологии и организации труда во всех структурных подразделениях и улучшения качества выпускаемой продукции.

Выделяют следующие основные концепции развития экономических систем:

· идеальная – в объект предпринимательства по мере научно-технического прогресса вносят необходимые инновации – изменения, обеспечивающие его устойчивость и повышение эффективности работы;

· реальная – частичное реформирование предприятия после появления первых негативных признаков в его финансово-экономическом состоянии;

· радикальная – кардинальные изменения функционирования коммерческих организаций, направленные на их реструктуризацию, способствующую улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности.

Рост размеров производства на предприятии может быть:

· горизонтальным – путем увеличения объема выпуска и продаж одних и тех же товаров на старых и новых рынках (географическая экспансия, поглощение и др.)

· вертикальным – за счет организации или объединения технологически взаимосвязанных производств (приближение к конечному потребителю или к поставщику);

· диверсифицированным – при объединении разнородных производств в один конгломерат.

Рост является составной частью экономического развития (жизненного цикла) предприятия. Он включает в себя периоды становления, роста (подъема), зрелости, спада, стабилизации, реорганизации и др. Рост – это положительная траектория экономической динамики.

В действительности экономический рост и развитие предприятия проявляются не в чистом виде, изолировано, а во взаимном дополнении друг друга в едином процессе простого и расширенного воспроизводства.

В основе ее разработки и практической реализации лежат стратегические управленческие решения:

· ориентированные на будущее и на постоянные изменения во внешней среде и внутри предприятия;

· связанные с привлечением значительных материальных ресурсов, широким использованием интеллектуального потенциала и непрерывно развивающихся технологий;

· имеющие значительную неопределенность, так как должны учитывать неконтролируемые предприятием внешние факторы;

· характеризующиеся гибкостью, способностью к адаптации, к изменяющимся рыночным условиям.

К стратегическим решениям на предприятии относятся:

· выбор местоположения предприятия;

· реконструкция производственных мощностей;

· изменения организационно-правовой формы, структуры производства и управления, форм организации и оплаты труда и др.;

· освоение новых технологий, разработка и выпуск новых видов продукции, выход на новые рынки;

· слияние, поглощение, присоединение и другие формы реорганизации предприятий.

В процессе формирования и принятия долгосрочных решений руководство предприятий учитывает основные стратегические принципы предпринимательства:

· творческий подход – умение предвидеть возможные будущие проблемы;

· инновационность поведения – готовность к непрерывным обновлениям и улучшениям техники, технологии и организации труда, товарной и рыночной политики;

· гибкость и адаптивность – быстрое внесение необходимых изменений в зависимости от меняющихся условий на рынке;

· учет всех сфер деятельности предприятия;

· осознание своих сильных предпринимательских сторон и их развитие;

· практичность и реализуемость стратегии;

· эффективность;

· согласованность с ресурсными возможностями;

· учет внутрифирменных приоритетов и усиление мотивации персонала.

В условиях экономической нестабильности и быстро меняющейся конъюнктуры рынка у каждого предприятия потенциально существуют альтернативные стратегии, среди которых обычно выделяют: стратегию совершенствования деятельности, товарную экспансию – разработку новых или улучшение выпускаемых товаров, инновационную стратегию, а также стратегию, направленную на диверсификацию деятельности, и др.

2.2 Разработка антикризисной политики на российских предприятиях

Кризисный период характеризуется рядом кризисных явлений в экономике, производстве, торговле. В отличие от мирового финансового кризиса, российский кризис имеет другие признаки. Попробуем разобраться, с какой фазой экономического цикла столкнулись российские предприниматели, что представлено в таблице 4 приложения 5.

Кризисный период в организации характеризуется совокупным наложением разных кризисов, причем их набор для каждой компании индивидуален. Наши предприятия, как и наше государство, с момента своего становления и до сегодняшнего дня не раз переживали кризисные периоды. Это позволило им выработать не только механизм диагностики, но и защитный механизм – антикризисное управление. В российских компаниях чаще всего он базируется на стереотипах: узнав, что в стране кризис, руководители и собственники действуют по отработанным шаблонам: сократить персонал, отрезать Интернет, отправить людей в административные отпуска и т.д. При этом, столкнувшись с кризисом 2008 г., они даже не пытались разобраться, насколько эти меры адекватны их ситуации.

Для того чтобы понять и создать собственную антикризисную программу, нужен другой уровень управления организацией, способный выявить наиболее «узкие» места, понять все опасности и риски процессов, происходящих во внутренней и внешней среде. Как это сделали некоторые предприятия, работающие в области производства продуктов питания, почувствовав «большой кризис» еще ранней осенью 2007 г., на основании произошедшего тогда «кратковременного кризиса платежей». Используя накопленный в последние два десятилетия опыт, они достаточно быстро преодолели «кратковременный сбой в финансовом обеспечении управления стратегическими элементами деятельности». При этом произошедший «мини-кризис» заставил некоторых владельцев и руководителей фирм задуматься, что делать дальше.

Кольцова выделяет факторы, которые обуславливают, из-за чего не все предприятия смогли заранее диагностировать проблемы и подготовиться к кризису:

· отсутствие стратегии в деятельности предприятия и ориентация на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

· низкая квалификация и неопытность менеджеров;

· низкий уровень ответственности руководителей предприятия за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Кроме того, обычно ранняя диагностика на основе анализа финансовых и экономических показателей осуществляется специально обученными специалистами – риск-менеджерами, но в настоящее время очень мало предприятий, которые хотя бы целенаправленно на постоянной основе оценивают риски предприятия, не говоря уж о подобных специалистах в штате. Именно поэтому для этих компаний кризис 2008 г. был неожиданностью. А теперь посмотрим, что делали предприятия, чтобы не допустить кризиса или ослабить его последствия:

· проведение ранней диагностики кризисных явлений в деятельности предприятия;

· срочность реагирования на кризисные явления;

· адекватность реагирования компании на степень реальной угрозы его финансовому равновесию;

· полную реализацию внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния.

Но главное требование к успешному выходу предприятия из кризиса – мобильность компании при принятии управленческих решений и скорость внедрения изменений в ней. При этом любые нововведения, внедряемые в организации, в первую очередь зависят от готовности персонала к постоянным инновациям. То есть в период кризиса работники в организации становятся ключевым инструментом изменений, и поэтому снижать издержки на персонал, конечно, необходимо, но делать это нужно, разрабатывая другие схемы в оплате труда. В этих схемах следует завязывать выплаты работнику на прибыли компании, например, использовать хорошо зарекомендовавшие себя системы KRI и KPI (ключевые показатели эффективности работника): они наглядно демонстрируют результаты работы и при условии связи этих данных с оплатой труда мотивируют сотрудников на достижение поставленной цели, а у последних развивается коммерческое мышление. Но, к сожалению, нужно констатировать факт: кризис управления выявил, что система планирования целевых показателей и оценки их результата часто не внедрена или внедрена неполноценно, без ее привязки к BPI (ключевые бизнес-показатели организации). Позитивный результат работы этой составляющей управления хорошо виден на примере компаний, которые стали работать над «мотивацией» коллектива.

Существует еще один вопрос – это сокращение персонала. Сегодня его радикальное решение может сэкономить деньги, но завтра, возможно, приведет к большим проблемам. При этом увольнения, как бы ни были болезненны, для многих компаний неизбежны. При этом увольняют сотрудников, не нацеленных на собственное развитие, если они в своей работе используют только старые, ранее накопленные знания и навыки и к тому же не стремятся к повышению производительности труда за счет постоянного самосовершенствования. Проводя любое изменение, необходимо учитывать, что не все работники в компании – «офисный планктон», от которого необходимо избавится, чтобы выжить. При этом не стоит избавляться от сотрудников, способных брать самые лучшие, самые передовые знания в области управления и производства, продвигать инновации. Только такой подход к мотивации и увольнению сотрудников позволяет иметь инновационный менеджмент, основа которого – развивающийся персонал.

И в заключение надо отметить, что на рынке труда много звезд, но, как показывает практика, даже если мы соберем их вместе, но не достигнем в необходимый срок запланированной цели, время одиночек прошло. Цели достигает коллектив, и чтобы его создать, необходимо затратить огромное количество ресурсов (времени, денег и т.д.).

Приведем пример деятельности предприятия ООО «Доминус». В качестве предложений по совершенствованию антикризисного управления был разработан комплект документов, в состав которого вошли:

· план мероприятий по развитию антикризисного управления ООО «Доминус» на 2010год;

· положение о комиссии по антикризисному управлению;

· положение о финансовом контроллинге;

· положение о системе автоматизации в финансовом контроллинге;

· добавление функций антикризисного управления исполнительному директору;

· создание комиссии по антикризисному управлению и отдела автоматизированной системы.

Данные предложения позволят повысить эффективность процесса антикризисного управления ООО «Доминус», а именно: обеспечить контроль над затратами, увеличить прибыль, усилить финансовую устойчивость предприятия, качественно улучшить процесс антикризисного управления.

Подводя итоги второго раздела, можно выяснить, что многие предприятия России находятся в той или иной стадии кризисного финансового состояния. Это в первую очередь связано с тем, что экономика страны пока еще только выходит из системного экономического кризиса. В любой организации есть опасность появления кризисной ситуации, даже когда кризис близко не наблюдается, поскольку деятельность организации (в производственной, финансовой, инвестиционной сферах) всегда связана с рисками (предпринимательскими, финансовыми, процентными, экономическими и т.п.). Исходя из этого, проявление кризисных ситуаций в организации требует принятия руководством (собственниками) радикальных мер, чтобы сохранить себя в рынке, так как в противном случае организацию ждет ликвидация.

Заключение

В настоящее время большинство отечественных предприятий испытывают финансовые затруднения, связанные как с внешними общегосударственными проблемами (нестабильность политической ситуации, несовершенство законодательной базы, неплатежи, спад производства), так и с внутренними проблемами – неэффективный маркетинг, неэффективное использование средств, неэффективный производственный менеджмент, несбалансированность финансовых потоков. Совокупность перечисленных факторов вызывает необходимость постоянной диагностики финансового положения предприятия с целью ранней диагностики кризисного развития предприятия и выработки защитных механизмов антикризисного управления зависимости от выявленных факторов и силы их воздействия.

Антикризисное управление – это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению, т.е. сущность антикризисного управления заключается в комплексе мероприятий по прогнозированию, выявлению, предупреждению и устранению кризисных явлений на предприятии.

антикризисное управление имеет своей целью устранение возможности банкротства предприятия. В России процедуры банкротства регламентируются Федеральным законом Российской Федерации от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ. "О несостоятельности (банкротстве)"

Антикризисное управление базируется на принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного: принцип ранней диагностики кризисов на предприятии; срочности реагирования на кризисные явления, адекватности реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию, полной реализации внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В антикризисном управлении выделяют следующие функции: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций, минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.

Системный кризис в нашей стране поставил производственные предприятия в крайне тяжелое положение: неуклонное повышение цен на энергоносители, высокие налоги, дорогие кредиты (а зачастую и невозможность взять кредит) и недостаток финансовых ресурсов парализовали деятельность большинства из них. В курсовой работе был проведен анализ деятельности российских предприятий в условиях экономического кризиса. По результатам анализа было выявлено, что на сегодняшний день в России более 67 % промышленных предприятий убыточны.

А также выявлено, что в условиях экономической нестабильности и быстро меняющейся конъюнктуры рынка у каждого предприятия потенциально существуют альтернативные стратегии, среди которых обычно выделяют: стратегию совершенствования деятельности, товарную экспансию – разработку новых или улучшение выпускаемых товаров, инновационную стратегию, а также стратегию, направленную на диверсификацию деятельности, и др.

Библиографический список

1. Авдашева С. Спрос на сертификацию. Теория и данные о модернизации российских предприятий // Вопросы экономики. 2009. №11. 136-149 с.

2. Антикризисное управление в муниципальных образованиях: Учебно-методическое пособие. М.: РИЦ «Муниципальная власть», 2006. 310с.

3. Балдин К.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень: учебное пособие. М.: Дашков и К о, 2008. 280 с.

4. Горемыкин В. А. Реструктуризация предприятий: антикризисные направления развития // Справочник экономиста. 2009. № 11 (77). 129-136с.

5. Гражданский кодекс Российской Федерации ч. 1 от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ, ч. 2 от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ, ч. 3 от 26 ноября 2001 г. № 146-ФЗ.

6. Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент. Учебник. М.: Тандем, ЭКМОС, 2000. 292 с.

7. Гуськова И. В., Егоршин А. П., Краснов М. А. Исследование факторов кризиса на предприятиях России // Экономика и управление. 2009. № 9 (47). 13-20 с.

8. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: учебник – 3-е издание, исп. и доп. М.: Омега-Л, 2007. 356 с.

9. Институт современного развития. Экономический кризис в России: экспертный взгляд // Вопросы экономики. 2009. № 4. 4-30 с.

10. Кован С.Е. Теория антикризисного управления предприятием. Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2009. 160 с.

11. Кожевников Н. Н. Основы антикризисного управления предприятием. – Изд. 3-е. М.: Академия, 2008. 496 с.

12. Кольцова Л. Антикризисное управление в современных условиях// Справочник экономиста. 2009. № 3 (69). 48-53 с.

13. Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник.- 2-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА - М, 2009. 620 с.

14. Кудрин А., Мировой финансовый кризис и его влияние на Россию // Вопросы экономики. 2009. №1. 9-27 с.

15. Ольсевич Ю. Психологические аспекты современного экономического кризиса // Вопросы экономки. 2009. № 3. 39-53 с.

16. Оценка антикризисных мер по поддержке реального сектора российской экономики (доклад ГУ – ВШЭ и МАЦ) // Вопросы экономики. 2009. № 5. 21-46 c.

17. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент: учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. 223 с.

18. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Минск: Новое знание, 2007. 680 с.

19. Телюкина М.В. Конкурсное право. Теория и практика несостоятельности (банкротства). М.: Дело, 2002. 105 с.

20. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление. М.: ПРИОР, 2002. 288 с.

22. Шумпетер Й. Теория экономического развития. М.: Прогресс, 1982. 454 с.

23. Эммануэль И. В. Реструктуризация компании в условиях кризиса// Экономика и управление. 2009. № 3 (43). 70-73 с.

Приложение 1

Факторы, приводящие к кризису предприятий.

Таблица 1

Внешние факторы	Внутренние факторы
Социально-экономические факторы · снижение темпов экономического роста · рост цен и уровня инфляции · нестабильность налоговой системы · нестабильность кредитной и финансовой политики · снижение реальных доходов населения · рост уровня безработицы и снижения занятости · плохая поддержка товаропроизводителей	Управленческие факторы · низкий уровень стратегического управления; · высокий уровень коммерческого риска · недостаточное знание конъюнктуры рынка · неэффективный финансовый менеджмент · плохое управление издержками и законами · отсутствие гибкости в управлении производством · некачественная система бухучета и управленческого учета · нерациональная возрастная и квалификационная структура персонала
Политические факторы · политическая нестабильность в стране · плохая координация органов власти в регионах · стихийные бедствия и крупные аварии · ухудшение криминогенной ситуации · нечеткое антикризисное и антимонопольное законодательство · бюрократия и коррупция в органах власти	Рыночные факторы · низкая конкурентоспособность · зависимость от ограниченного круга партнеров · нечеткий выбор рыночной ниши · проблемы с ростом объёмов продаж · плохой маркетинг и продвижение продуктов
Отраслевые факторы · интенсификация отраслевой конкуренции · снижение емкости внутреннего рынка · усиление монополизма на рынке · нестабильность валютного рынка · рост предложения товаров-аналогов · необоснованная диверсификация производства · плохая кооперация и специализация предприятий	Производственные факторы · низкая производительность труда · устаревшие и изношенные основные фонды · низкое качество продукции по сравнению с зарубежными аналогами · высокие энергетические и материальные затраты на единицу продукции · устаревшая технология производства

Приложение 2

Региональные факторы, приводящие к кризису российских предприятий.

Рисунок 1

Приложение 3

Классификация проблем, решаемых в рамках антикризисного управления

Таблица 2

По стадии развития кризиса	По технологиям управления	По направлениям применяемых антикризисных мер	По применяемому инструментарию
· распознавание кризисной ситуации; · предотвращение кризиса; · обеспечение жизнедеятельности в кризисной ситуации; · обеспечение выхода из кризиса; · ликвидация последствий кризиса.	· поиск информации (обеспечение ее достоверности); · разработка вариантов и моделей поведения организации; · анализ и оценка кризисной ситуации (тип, глубина, последствия); · разработка антикризисных управленческих решений.	· методологические; · финансово-экономические; · организационные; · правовые; · социально-психологические; · конфликтологические	· маркетинг (в условиях неопределенности и ограниченности ресурсов); · санация и реструктуризация кризисной организации; · антикризисная инвестиционная, инновационная политика; · селекция (отбор) персонала; · управление конфликтами.

Приложение 4

Формы антикризисного управления

Таблица 3

1. Антикризисное управление в период стабильного развития , являющееся инструментом текущего управления. Целью данной формы управления является мониторинг и анализ отклонений от намеченного развития предприятия, ранняя идентификация возможности возникновения кризисных ситуаций, а также анализ влияющих на предприятие факторов. Антикризисные методы, используемые руководством на данном этапе, будут направлены на повышение стабильности предприятия и эффективности работы. Их можно разделить на две части: · методы, используемые для повышения эффективности производства и реализации продукции, а также управления предприятием · методы диагностики состояния предприятия и анализа отклонений.

2. Управление в период нестабильности производства охватывает управление в условно стабильном и нестабильном состоянии. Если первый тип управления характеризуется небольшим спадом производства, падением доходности, то второй тип – управлением в условиях убыточности. Основная цель – возврат предприятия к стабильному состоянию. Руководство использует методы стабилизации, уменьшения издержек, методы по стимулированию персонала предприятия.

3.Управление в период кризисного состояния – управление предприятием в условиях неплатежеспособности. Это является основным отличием от управления в период нестабильности. Основная цель (если это необходимо и возможно) – не допустить банкротства.

4.Управление в условиях процедур банкротства является, по сути, исполнением процедур банкротства и проводится назначаемым (внешним либо конкурсным) управляющим.

Приложение 5

Признаки финансового кризиса России.

Таблица 4

Вид фазы экономического цикла	Признаки кризиса	Характеристики кризиса
				Длительность	Скорость развития
Финансовый кризис	Дебиторская задолженность, неплатежи	Охватил почти всю Россию	Затронул все (как коммерческие, так и государственные) компании	В 2009 г. по прогнозам ожидается дезинвестиция.	В начале 2009 г. наблюдаются признаки рецессии
	Отсутствие оборотных средств
Кризис производства (перепроизводства)	Падение производства, а для компаний-экспортеров проявился в снижении стоимости товара	Охватил почти всю Россию	Затронул только предприятия, работающие в зоне «алый океан». Так, в ноябре 2008 г. спад охватил все сектора экономики – не только промышленность, но и сельское хозяйство, транспорт, инвестиции, внутреннюю и внешнюю торговлю.	Сокращение промышленного производства продолжается уже 5 месяцев, инвестиций – 6 месяцев, продукции транспорта – 8 месяцев (на начало 2009 г.)	Сокращение реального выпуска за последние 3 месяца 2008 г. составляет 3,2 %. При сохранении среднегодовых темпов спада, наблюдавшихся в сентябре-ноябре 2008г., это означает сокращение выпуска в расчете на год на 17,5%. Лидером по темпам спада среди крупнейших секторов экономики является экспорт. Его сокращение за последние 3 месяца 2008 г. составило 8,9 % (41,5 % в годовом измерении)
	Снижение потребления товаров		Охватил отдельные слои населения (в основном средний класс)
Кризис управления	Низкая эффективность управления	Охватил почти всю Россию	Почти все российские компании	Непродолжителен, особенно при условии угрозы банкротства	Пока еще стадия депрессии у отдельных предприятий, но уже наметился обратный процесс – оживление
	«Усталость металла» у владельцев/управленцев		Руководители в организациях, которые основали свой бизнес 15-20 лет назад
Кризис человеческих ресурсов	Низкая производительность труда по сравнению с 1990-ми гг.	Снижение производительности труда произошло на всей территории РФ	Период экономического благополучия затронул все слои трудоспособного населения и привел к падению производительности труда	Велика зависимость от кризиса управления, она протекает в одном временном промежутке	Обратная сторона сокращения персонала – рост производительности труда и снижение размера заработных плат
	Экономически необоснованный размер заработных плат	Характерен для крупных промышленных центров	Охватил отдельные слои населения (в основном средний класс и высококвалифицированных рабочих)	С началом финансового кризиса начался обратный этап – сокращение заработных плат

Приложение 6

Основные направления реформирования предприятий.

Таблица 5

Направлений реформирования	Выгоды предприятия в результате реформирования
Передача независимому регистратору ведения реестра акционеров (для АО)	Повышение инвестиционной привлекательности за счет уменьшения риска недобросовестных действий руководства (реализация прав акционеров в управлении деятельность АО в соответствии со степенью их участия в его капитале)
Пересмотр устава предприятия (для хозяйственных обществ) и уточнение взаимодействия с руководителем	Ограничение возможности злоупотреблений и недобросовестных действий руководителей, усиление их ответственности перед участниками (учредителями) и заинтересованности в результатах деятельности предприятия и повышение качества управленческих решений
Реализация прав собственности на землю	Повышение инвестиционной привлекательности предприятия за счет полноценной реализации прав собственности и весь имущественный комплекс, что обеспечивает правовую независимость и стабильность деятельности
Инвентаризация имущества и осуществление реструктуризации имущественного комплекса предприятия	Снижение непроизводительных затрат, оптимальное использование имущества предприятия
Рыночная оценка активов предприятия	Реализация возможности увеличения уставного капитала предприятия, что обеспечивает повышение уровня минимальной гарантии возможных требований кредиторов и обретение за счет этого большей активности в отношении с контрагентами
Разработка конкретной программ по ликвидации задолженности по оплате труда	Восстановление стимулирующей роли заработной платы и улучшение социально-психологического климата на предприятии – решающих факторов повышения производительности труда
Анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием	Выявление ключевых внутренних и внешних проблем предприятия и оптимальных путей решения
Выработка стратегии развития предприятия	Выявление среднесрочных и долгосрочных ориентиров развития предприятия, достижение которых обеспечит предприятию максимальный эффект от его экономической деятельности в перспективе
Подготовка и переподготовка кадров	Соответствие квалификации персонала современным требованиям – ключевого фактора стабильности экономического положения предприятия и его долгосрочного процесса
Оформление паспорта предприятия	Возможность всесторонней оценки потенциала предприятия всеми внешними существующими и потенциальными партнерами, прежде всего – инвесторами, что обеспечит стабильность хозяйственных связей и сокращение сроков получения заемных средств и кредитов

М. Магура

Глупость - это многократное повторение одних и тех же действий с надеждой получить другой результат. Большинство российских компаний начиная с октября - ноября 2008 г. вдруг почувствовали, что окружающая среда стала для их бизнеса значительно более угрожающей, чем это было до последнего времени. Конец 2008 г. ознаменовался мировым экономическим кризисом, который затронул Россию наравне с другими странами. Многие делают даже попытки сравнить возникшую сегодня в стране ситуацию с дефолтом 1998 г.

Конечно, определенные антикризисные меры предпринимаются на уровне федерального правительства и региональных властей, но это не снимает с повестки дня необходимость разработки антикризисной программы для каждой отдельно взятой организации. Самый главный вопрос для руководства большинства компаний: что же надо делать в сложившихся условиях?

В 2004 г. я проводил семинар по антикризисному управлению для компании «Юганскнефтегаз». Организация в тот момент являлась самым дорогим активом компании «ЮКОС». Этот семинар проходил за несколько дней до залогового аукциона, на котором «Юганскнефтегаз» должны были продать в счет долгов «ЮКОСа» федеральному бюджету. Предполагалось, что после аукциона произойдет смена собственника компании.

В этот кризисный для коллектива и для производственной деятельности предприятия момент высшее руководство проявило высокую ответственность за будущее компании. Хотя никто из команды топ-менеджеров не был уверен в сохранении своей должности в руководстве при новом собственнике, тем не менее не было никаких следов пассивности. Это дало возможность за короткое время проделать огромный объем работы. Семинар позволил точнее определить наиболее важные текущие проблемы компании и стратегию первоочередных действий в сложившихся условиях.

К сожалению, сегодня, оказавшись в условиях кризиса, руководители многих российских компаний не чувствуют такой ответственности перед своими сотрудниками и часто занимают выжидательную позицию, не предпринимая активных действий по выработке стратегии антикризисного управления, адекватной изменившимся обстоятельствам.

В конце ХХ века самой серьезной бедой для российской экономики была низкая управленческая квалификация руководителей. Учитывая, что уже заканчивается первое десятилетие ХХI века, можно было бы предположить, что менеджмент в России сделал шаг вперед в сравнении с тем, что было 10-20 лет назад. Но, к сожалению, это не так. Знакомство с действиями руководства многих российских компаний в условиях сегодняшнего кризиса показывает, что новых тенденций за последние годы не появилось.

Антикризисные действия руководства большинства российских компаний сводятся к достаточно ограниченному набору: сокращение расходов (финансовое оздоровление), реструктуризация, оптимизация численности персонала, отказ от большинства проектов, связанных с развитием бизнеса, выжидательная позиция.

Мне довелось работать с десятками компаний, стремившихся преодолеть кризисные явления в собственном развитии. Это были компании, работавшие в самых разных отраслях экономики и имевшие собственную специфику. Однако те первоочередные внутренние проблемы, которые затрудняли преодоление компаниями кризисных явлений в их функционировании, от этого сильно не зависели.

Главным образом эти проблемы состоят в следующем:

неудовлетворительное качество управления;

недостаточная слаженность в работе управленческой команды;

отсутствие у руководства предприятий четкой стратегии действий;

недостаток поддержки действий руководства со стороны трудового коллектива.

Неудовлетворительное качество управления

Руководство большинства российских компаний не имеет привычки анализировать собственную управленческую деятельность.

В условиях кризиса эта привычка могла бы оказаться весьма полезной. Формирование антикризисной программы в отрыве от анализа управленческой практики невозможно. Неэффективное управление и сегодня является одной из наиболее распространенных внутренних причин, мешающих российским предприятиям в преодолении кризиса. И если до последнего времени
сложившаяся в организации практика управления давала более или менее удовлетворительные результаты, то в изменившихся условиях ее несовершенство становится очевидным.

Пример краха антикризисной программы, не включающей шагов, направленных на повышение качества управления, дает завод имени И. А. Лихачева (АМО ЗИЛ).

Вывести это предприятие из кризиса взялось правительство Москвы. Комплексная антикризисная программа включала развитие маркетинговой службы предприятия; совершенствование деятельности подразделений, занимающихся международными связями, для расширения сбыта продукции за рубежом; расширение в Москве системы сервисного обслуживания автомобильной техники, выпускаемой АМО ЗИЛ; совершенствование ассортимента и наращивание объемов конкурентоспособных товаров народного потребления. Кроме того, в соответствии с антикризисным бизнес-планом было предусмотрено увеличение выпуска конкурентоспособной продукции, отвечающей современным потребностям городского хозяйства; снижение издержек; реструктуризация производственных мощностей; привлечение дополнительных денежных средств от продажи и сдачи в аренду высвобождаемых объектов недвижимости и земельных участков. Не было предусмотрено лишь одного - повышения качества управленческой деятельности. Результат - провал антикризисной программы.

Низкое качество управления для большинства предприятий проявляется достаточно единообразно:

нет четкости в определении целей, миссии, ценностей организации;

несогласованность в работе подразделений;

много лишней документации, бюрократизация процесса управления;

нерациональное использование имеющихся ресурсов;

ошибки в реализации функций контроля (чрезмерный или ослабленный контроль);

большой объем «текучки», не дающей возможности для анализа ситуации и для работы на перспективу;

дублирование в принятии решений.

Недостаток слаженности в работеуправленческой команды

Преодоление кризиса требует сплоченной и эффективной работы управленческой команды. Трудности на пути преодоления кризиса зависят не только от неблагоприятного воздействия внешних факторов, но и от низкой дееспособности руководства компании. Когда сравниваешь ситуацию на разных предприятиях, в разных компаниях, поражаешься тому, как похожи причины, приводящие к потере слаженности в работе управленческой команды.

Обычно это следующие причины:

отсутствие сильного лидера, способного объединить и повести за собой управленческую команду;

различия в системе приоритетов и в ключевых ценностях между членами управленческой команды;

плохая информированность членов управленческой команды по ключевым вопросам, связанным с деятельностью компании;

сложившаяся в управленческой команде культура отношений не побуждает ее членов оказывать помощь друг другу;

расхождение в оценках ситуации и путей выхода из кризиса;

расхождение в интересах между членами управленческой команды;

отсутствие общей программы действий.

Отсутствие у руководства предприятий четкой стратегии действий

Пассивность многих компаний в условиях кризиса вовсе не означает ледяного спокойствия перед лицом надвигающейся бури. Совсем наоборот: обстановка в большинстве случаев достаточно нервозная. Пассивность же в первую очередь объясняется отсутствием понимания того, что следует делать в сложившихся условиях.

Можно назвать еще несколько наиболее типичных причин этого:

недостаточная уверенность в точности своей оценки сложившейся ситуации;

расхождения в понимании конечной цели между членами управленческой команды;

отсутствие единой программы действий;

недостаток объективной информации;

недостаток информации о состоянии предприятия и рынка;

неготовность большинства руководителей отказаться от привычной модели управления в изменившихся условиях.

Недостаток поддержки действий руководства со стороны трудового коллектива

Невозможно выстраивать какую-либо программу действий без учета поведения сотрудников компании в условиях разразившегося кризиса. Недостаток поддержки действий руководства со стороны работников организации существенно затрудняет успешную реализацию антикризисной стратегии.

Среди основных причин, способствующих ослаблению этой поддержки, чаще всего выступают:

неуверенность сотрудников компании в завтрашнем дне, страх потери работы;

ухудшение имиджа руководства в глазах персонала организации;

отсутствие у персонала заинтересованности в достижении поставленных руководством целей;

непонимание работниками сущности мероприятий, поставленных задач;

негативный прошлый опыт;

углубление социальной напряженности внутри предприятия;

руководство своевременно не доводит до работников информации, которая в условиях кризиса интересует людей в первую очередь.

Эффективный информационный обмен между руководством и сотрудниками компании особенно важен в период запуска антикризисной программы, когда безудержное распространение слухов может свести на нет все усилия. Необходимо, чтобы информация, доводимая до сотрудников, была понятна и многократно повторялась для лучшего усвоения. Например, руководство ОАО «Волгоградский тракторный завод», реализуя антикризисную программу для своего предприятия, особое внимание уделило разработке и внедрению комплекса мероприятий по доведению всей необходимой информации до каждого рабочего места. При этом особое значение придавалось тому, чтобы вовлечь в реализацию программы как можно больше таких людей, которые «болеют» за предприятие и чувствуют свою ответственность за его будущее.

Примеры успешных действий в условиях кризиса Есть ли смысл в знакомстве с тем, как смогли выйти из кризиса другие компании, может ли знакомство с чужим опытом управления в условиях кризиса помочь вам в решении собственных проблем? Практика управления дает на этот вопрос положительный ответ. Дело в том, что взрослые люди, как показывают исследования психологов, осваивая новые формы и модели поведения, а именно это потребуется для успешного выхода из кризиса, в значительной степени опираются на подражание. При этом следует помнить, что как на бытовом уровне, так и в бизнесе обучение на чужом примере полезно лишь тогда, когда чужой опыт используется критично, с учетом его соответствия тем условиям, в которых действует ваша компания.

Для меня особый интерес представляют действия зарубежных компаний, работающих в России, в условиях кризиса. Так, управляющий директор компании «Toyota Россия» Питер Энгель в интервью, которое он дал 9 декабря, сообщил о шагах, которые предпринимает компания в условиях кризиса. Создается специальная комиссия для решения проблем, возникающих в условиях кризиса. Другой шаг, который компания считает особенно важным в условиях кризиса, - это концентрация на обучении персонала. Это делается для того, чтобы оптимизировать бизнес-процессы (до чего в «спокойные» времена не доходили руки) и наилучшим образом использовать ресурсы.

Хороший пример энергичных действий в условиях кризиса дает сеть супермаркетов Food Lion. Компания внезапно оказалась в центре общественного внимания, когда репортер корпорации АВС TV в прайм-тайм обвинил ее в том, что она продавала испорченное мясо. В результате акции компании упали почти вдвое. Но Food Lion отреагировала быстро: предложила массовые экскурсии по своим складам, сделала большие окна в зонах подготовки мяса, улучшила освещение, одела своих сотрудников в новую униформу, расширила обучение персонала и предложила значительные скидки, чтобы вернуть покупателей в свои магазины. В итоге компания получила от Управления по контролю за качеством пищевых продуктов, медикаментов и косметических средств оценку «отлично», и в тех местах, где раньше у нее были прочные позиции, объем продаж скоро вернулся к обычному уровню.

Шесть стадий кризисного управления

Как бы не различались причины кризисов и условия, в которых они разворачиваются, действия менеджмента, направленные на вывод своей компании из кризиса, всегда подчиняются определенной логике.

Выделяют шесть стадий кризисного управления:

Стадия 1: попытка предотвращения кризиса. На этой стадии следует составить список факторов, способных негативно повлиять на бизнес, возможные негативные последствия и цену необходимых превентивных действий. Это может быть и создание кризисного центра или специальной группы, это может быть сценарий действий в условиях кризиса и др.

Стадия 2: подготовка к управлению в условиях кризиса. На этой стадии менеджмент начинает разрабатывать планы действий с учетом возможных рисков и многообразия нежелательных последствий кризиса.

Стадия 3: анализ ситуации.
При этом самым трудным является верная оценка кризисной ситуации. Ошибки здесь возможны как из-за неверной интерпретации факторов, вызвавших кризис, так и из-за игнорирования серьезных угроз, исходящих от внешней среды. Собирая информацию о кризисе, большинство руководителей опирается на оценки работников своей компании. На этой стадии имеет смысл привлечь внешнего специалиста. Это потребует определенных затрат, но они оправдают себя, ибо неграмотный анализ может привести к неверным действиям и неоправданным потерям.

Стадия 4: сдерживание кризиса. Главное на этом этапе - установление очередности действий по выводу компании из кризиса. Проблема часто состоит в трудности выделения наиболее важной информации и четких критериев для оценки ситуации.

Стадия 5: разрешение кризиса. Здесь главное - быстрота действий. Даже если вы на правильном пути, вас задавят, если вы остановитесь или замешкаетесь. Оценив ситуацию и определив необходимые шаги, следует действовать без промедления.

Стадия 6: преодоление последствий кризиса. На этой стадии компания определяет меры по возмещению потерь, которые она понесла за время кризиса или по восстановлению утраченных позиций.

Менеджмент любой организации, стремящейся вырваться из цепких лап кризиса, должен ясно представлять логику своих действий. Каждую из шести перечисленных выше стадий руководители должны наполнить конкретными действиями, учитывающими и специфику ситуации, и особенности бизнеса, и квалификацию ключевых участников процесса антикризисного управления.

Здесь важно не терять время на поиски виноватых, а как можно быстрее оценить многообразие и глубину проблем, подлежащих решению. По этому поводу Джим Коллинз заявил: «Производите вскрытие, не устанавливая, кто виноват в смерти… Если команда подобрана правильно, нет нужды искать виноватых в ущерб возможности что-то понять и извлечь необходимые уроки».

Выводы
Что такое кризис? Это в первую очередь драматическое развитие как внешней, так и внутренней ситуации, когда использовавшиеся до последнего времени методы управления становятся неэффективными, а иногда и вредными. Для выживания в условиях кризиса нужен особый психологический настрой управленческой команды и коллектива предприятия в целом. Паника, склока, недоверие, неуверенность в завтрашнем дне - плохая опора для решительных действий, необходимых для выживания.

Конечно, готовых рецептов не существует. Проблема в том, что руководство компании часто не знает ответов на новые вопросы и не имеет возможности опереться на собственный опыт. Имеющийся опыт, накопленный абсолютно в иных (более спокойных, стабильных, в отсутствие сегодняшних угроз) условиях не только не облегчает, но иногда и затрудняет выход из кризиса.

Сегодня можно слышать утверждения, что наша страна лучше других может справиться с кризисом, так как за последние годы были накоплены значительные золотовалютные запасы, которые способны выступить в качестве подушки безопасности для нашей экономики. Но, мне кажется, причина нашей более высокой готовности к преодолению кризиса совсем в другом. Дело в том, что никакая другая страна в мире не имеет такого опыта выживания предприятий в условиях рухнувшей экономики, который получили мы в конце ХХ и начале XXI века.

Выжили тогда не все. Но те, кто выжил, проявили чудеса стойкости и способности приспосабливаться к новым условиям. Способность быстро учиться и делать выводы из допущенных ранее ошибок должна стать ключевой компетенцией для руководителей в условиях кризиса, переживаемого их компаниями.

Успех не приходит сам, необходимы целеустремленные, энергичные действия руководства, основанные на тщательном анализе сложившейся обстановки. В этой связи вспоминается где-то мною прочитанная история о группе военнослужащих, заблудившихся в Альпах. К счастью, у одного из них оказалась карта, что и помогло в итоге всем спастись. Но, как выяснилось позже, это была карта не
Альп, а другой местности, других гор. Конечно, военнослужащим должна была бы помешать ошибочная оценка ситуации - это ведь была не та карта. Однако помогло то, что группа без промедления приступила к реализации конкретной стратегии, объединив общие усилия для достижения поставленной цели.

Вывод простой - если ваша компания в условиях кризиса не располагает достаточной информацией для выработки тщательно продуманной антикризисной программы, начните как можно быстрее реализовать хотя бы какой-то ПЛАН. Промедление, нерешительность, отсутствие действий - смерти подобно.

В проекте Hardiness , который был выполнен International Committee for the Study of Victimization , изучались люди, которые испытали тяжелые жизненные травмы - больные раком, военнопленные, побывавшие в авариях и так далее - и выжили. Было установлено, что этих людей можно разделить на три категории: тех, кого трагическое событие ввергло в депрессию; тех, кто смог вернуться к нормальной жизни; и тех, для кого пережитое стало отправной точкой формирования характера, сделало их сильнее. Компании, успешно преодолевшие неблагоприятные обстоятельства и ставшие позже лидерами в своем бизнесе, похожи на людей, которые относятся к третьей категории.

Широко распространено мнение, что каждый кризис - это не только угроза существованию компании, но и новые возможности для будущего ее процветания. Любой кризис, тем более глобальный, чреват не только широким набором рисков, но часто и не менее широким набором возможностей. Очень важно не только нейтрализовать угрозы, но и выявлять и развивать основы будущего успеха.

Дело за малым: понять, что именно вашей компании следует делать в сложившихся условиях, разработать свою антикризисную стратегию и решительно претворять эту стратегию в жизнь.

Управление предприятием в условиях кризиса (общий кризис экономики или кризис отдельной отрасли и предприятия) является предметом заботы не только его руководителей и собственников, а множества взаимодействующих с ним предприятий и организаций. Кризисное управление по своей природе - управление, возлагающее дополнительные риски на множество экономических структур, без участия которых предприятие не может выжить.

Финансовое состояние предприятия является следствием всех аспектов его производственно-хозяйственной деятельности, и в основе его устойчивости лежат два тесно взаимосвязанных фактора: существующие активы, которые обеспечивают прибыль и денежную наличность, и возможности роста, то есть возможности новых капиталовложений, которые приведут к увеличению прибыли и наличности в будущем. С учетом этого обеспечение финансовой устойчивости предприятия предполагает сочетание четырех благоприятных характеристик его финансового положения: высокой платежеспособности, т.е. способности своевременно расплачиваться по своим обязательствам; высокой ликвидности баланса, т.е. достаточной степени покрытия заемных пассивов предприятия активами; высокой кредитоспособности, т.е. способности возмещения кредитов с процентами и другими финансовыми издержками; высокой рентабельности, т.е. прибыльности (доходности) деятельности предприятия, обеспечивающей необходимое его развитие, своевременную выплату заработной платы и дивидендов.

Выполнение этих требований в свою очередь предполагает необходимость соблюдения ряда важнейших балансовых пропорций, выдержать которые в условиях экономического кризиса, вытеснения долгосрочного кредита краткосрочным, неплатежеспособности большинства отечественных предприятий чрезвычайно сложно. В мировой и отечественной учетно-аналитической практике для оценки устойчивости финансового состояния предприятия разработан широкий набор методических подходов, показателей, фи-нансовых коэффициентов, позволяющих с достаточно высокой степенью достоверности охарактеризовать стабильность деятельности предприятия, динамику его развития, определять степень риска и его возможные последствия. В последнее время наблюдается рост числа публикаций по финансовому менеджменту, в которых рассматриваются различные аспекты аналитической работы в этой сфере деятельности.

Однако ухудшение положения многих отечественных заводов в условиях формирования новой экономической среды и развития рыночных отношений, кризис платежеспособности часто (помимо внешних факторов, которые, безусловно, нельзя не учитывать) связаны с отсутствием у них адекватного требованиям рынка финансового менеджмента, должной организации аналитической работы, действенного внутреннего аудита и контроллинга. Анализ действующей практики приводит к выводу о том, что для большинства предприятий финансовый менеджмент не стал еще неотъемлемой частью корпоративной системы управления, ее органической составляющей .

Изменения в экономике, связанные с переходом к рыночным отношениям, нестабильность внешнего окружения, ужесточающаяся конкуренция на внутреннем и зарубежном рынках объективно требуют принципиально новых подходов к формированию финансово-учетной политики предприятия, новых форм и методов финансовой работы, усиления ее позитивного воздействия на эффективность хозяйствования. В современных условиях организацию внутрифирменного финансового менеджмента следует рассматривать под углом зрения проблемно ориентированных принципов управления, позволяющих разрабатывать стратегию целевого управления, создавать стабильную целевую ориентацию всех элементов финансового менеджмента на оптимальное решение проблем обеспечения устойчивого развития предприятия, его конкурентоспособности. Упрощенные подходы к финансовой работе, выражающиеся в попытках административными методами управлять капиталом, фондами денежных средств, денежным оборотом вне связи с объективными процессами, протекающими в сфере финансов и экономики, способствуют лишь накоплению деформаций и снижению управляемости. В нынешних условиях прогрессирующего упадка экономики и кризиса платежеспособности аналитической работе на предприятии, и прежде всего финансовой сфере, необходимо уделять самое пристальное внимание.

Чрезвычайно важно оперативно и системно отслеживать показатели-индикаторы финансового состояния предприятия, позволяющие в своей совокупности своевременно контролировать наличие и движение финансовых потоков, обеспеченность собственными оборотными средствами и их маневренность, своевременно отслеживать уровень собственных финансовых ресурсов, их использование и пополнение. Комплексный и целенаправленный мониторинг большого массива производственно-финансовых показателей, сопровождаемый углубленным анализом их динамики, оценкой влияния факторов риска и т.п., не только позволяет отслеживать тенденции изменений финансового состояния с учетом динамики внешнего окружения и конъюнктуры рынка, прогнозировать потенциал предприятия, но и, что особенно важно, стимулирует поиск наиболее рациональных методов организации производства и труда, активизирует творческую инициативу работников, разработку действенных мер для пополнения собственных средств, дает возможность своевременно корректировать управленческие решения с целью избежать или смягчить возможные негативные последствия.

Без такой постоянной диагностики финансового состояния предприятия, скрупулезной аналитической работы по всем параметрам производственной деятельности сегодня выжить, а тем более успешно функционировать, поддерживать и развивать конкурентоспособность невозможно. Регулярный комплексный и системный анализ позволяет обеспечивать практическую реализацию воспроизводственной, распределительной и контрольной функций финансового менеджмента, дает возможность в значительной мере предвидеть возможные негативные ситуации, связанные с изменениями во внешнем окружении, законодательной базе, потоках денежных средств, своевременно вырабатывать соответствующие меры противодействия им и тем самым добиваться финансовой стабильности предприятия, а следовательно, вести техническое перевооружение и реконструкцию производства, внедрять новые прогрессивные технологии за счет собственных источников финансирования.

В научно-методической литературе описаны различные типы моделей, используемых для проведения финансового анализа. Практически отдают предпочтение трем из них: дескриптивным, предикативным и нормативным моделям . К дескриптивным моделям относятся: построение системы отчетных балансов и изучение абсолютных показателей, чтение отчетности, представление финансовой отчетности в различных аналитических разрезах; горизонтальный анализ (сопоставление абсолютных и относительных изменений различных статей отчетности по сравнению с предшествующим периодом); вертикальный анализ (расчет относительных отклонений показателей отчетности за ряд лет от уровня базисного года); система аналитических финансовых коэффициентов; аналитические записки к отчетности и т.п. Предикативные модели - это модели прогностического характера.

Они используются для Наиболее распространенными из них являются: расчет точки критического объема продаж, построение прогностических финансовых отчетов, модели динамического анализа, модели ситуационного анализа. Нормативные модели позволяют сравнивать фактические результаты деятельности предприятия с ожидаемыми, расчетными по бюджету. Эти модели используются во внутреннем финансовом анализе, базирующемся на применении жестко детерминированных факторных моделей . В практике аналитической работы самое широкое распространение получили статические и экономико-математические методы: корреляционный, регрессивный, дисперсивный и факторный анализ, метод главных компонентов, сравнительный и функционально-стоимостной анализ и др. Исходной информационной базой для анализа финансового состояния предприятия служат бухгалтерские балансы, отчеты о финансовых результатах, структуре затрат, другая учетно-статистическая и оперативная информация. В зависимости от целей анализа в зарубежной и отечественной практике применяются различные подходы к классификации, набору и методам расчета различных абсолютных и относительных показателей, позволяющих оценить не только текущее финансовое положение предприятия, но и выявить определенные тенденции в его развитии на перспективу. финансовый рыночный прогнозирование

В качестве важного инструментария анализа финансовой деятельности в зарубежной и отечественной финансовой науке разработана целая система финансовых коэффициентов, значение которых определяется возможностью сопоставления полученных результатов с существующими общепринятыми стандартными нормами, теоретическими пороговыми значениями, усредненными отраслевыми коэффициентами, а также с применяемыми в стране или в конкретной фирме показателями анализа финансовой отчетности. Финансовые коэффициенты имеют особую значимость еще и потому, что являются основой для оценки деятельности внешними по отношению к предприятию субъектами: банками, потенциальными инвесторами, государственными органами управления, заказчиками. Аналитическая ценность финансовых коэффициентов подтверждается международной практикой их широкого применения в аналитической работе и при принятии управленческих решений, доступностью для различных пользователей. В отечественной практике система мер финансовых коэффициентов пока еще не получила широкого распространения, однако необходимость этого более чем очевидна. Конкретный выбор локальных показателей может варьироваться в зависимости от специфики отрасли, предприятия, целевых установок анализа, прочих факторов. Система показателей и коэффициентов, применяемая для оценки финансового состояния и вероятности банкротства, охватывает три основных блока аналитической информации, в состав которых входят: анализ ликвидности баланса и динамика его составляющих; показатели ликвидности и платежеспособности; показатели финансовой устойчивости предприятия. Комплекс названных показателей и коэффициентов в своей совокупности позволяет проводить анализ финансового состояния предприятия, оперативно отслеживать реальное положение дел в сфере финансовых отношений как в текущем периоде, так и на перспективу, формировать массив качественного информационного обеспечения для принятия действенных и обоснованных управленческих решений в целях укрепления его финансовой устойчивости.

Наиболее ликвидные активы (денежные средства и ценные бумаги предприятия) должны быть больше или равны наиболее срочным обязательствам (кредиторской задолженности); быстро реализуемые активы (дебиторская задолженность и прочие активы) - больше или равны краткосрочным пассивам (краткосрочным заемным средствам); медленно реализуемые активы (запасы и затраты за исключением расходов будущих периодов) - больше или равны долгосрочным пассивам; трудно реализуемые активы (нематериальные активы и основные средства) - меньше или равны постоянным пассивам (источникам собственных средств). При выполнении этих условий баланс считается абсолютно ликвидным. В случае, если одно или несколько условий не выполняются, ликвидность баланса в большей или меньшей степени отличается от абсолютной. При этом недостаток средств по одной группе активов компенсируется избытком в другой группе по стоимостной величине. Также для анализа финансового состояния предприятия необходимо проводить анализ динамики статей баланса. Знание темпов роста отдельных статей и групп статей позволяет предположить те или иные изменения, вероятные для данного случая, и затем проверить их в дальнейшем исследовании. Ситуационный анализ такого рода позволяет понять положение предприятия во внешней среде и его внутренние механизмы реагирования. Методологические подходы к оценке финансового состояния. Платежеспособность предприятия это его способность выполнять собственные внешние (краткосрочные и долгосрочные) обязательства, используя свои активы, то есть мера покрытия заимствованных средств. Эти показатели дают важную аналитическую и оценочную характеристику финансовой устойчивости. Существует несколько вариантов расчета коэффициента ликвидности в зависимости от того, что включается в числитель: все ликвидные средства или только те, которые можно быстро превратить в наличность и выполнить краткосрочные финансовые обязательства.

Методика Российской Федерации не учитывает наличия наиболее ликвидных активов, без которых предприятие не может своевременно рассчитываться по задолженностям, а, следовательно, является неплатежеспособным. Согласно этой методике расчет ведется исходя из общего объема текущих активов без разделения на запасы и затраты, денежные средства, дебиторскую задолженность. Но, как известно, менее ликвидные активы не могут компенсировать недостаток более ликвидных. Отечественная методика является более полной. Однако нет необходимости рассчитывать коэффициент автономии и коэффициент финансовой стабильности одновременно, так как при удовлетворении первого неравенства автоматически решается и второе. Методические указания по проведению анализа финансового состояния организаций, утвержденные приказом ФСФО России от 23.01.2001г. №16, являются важными для детального анализа финансового состояния предприятия, но не для экспресс-анализа оценки возможности банкротства. Коэффициент Альтмана в наших экономических условиях не позволяет получить достаточно объективный результат. Это вызывается различиями в учете отдельных показателей, влиянием инфляции на их формирование, несоответствием балансовой и рыночной стоимости отдельных активов и другими объективными причинами, которые определяют необходимость корректировки коэффициентов значимости показателей, приведенных в модели Альтмана, и учета ряда других показателей оценки кризисного развития предприятия. Значение показателей в модели Бивера не приемлемо. Как видим, большой удельный вес в средствах предприятия принадлежит долгосрочным кредитам. Для отечественных предприятий это не является характерным, так как банки выдают кредиты только под обеспечение собственными средствами. Модель, предложенная Праттом, очень громоздка и неудобна в использовании. Кроме того, она содержит только финансовые показатели, которые дают оценку уже свершившемуся факту банкротства предприятия или его неплатежеспособности. На основании расчета, приведенного выше в п. 7, можно сделать вывод лишь об избытке или недостатке запасов и затрат, что является только одним из признаков несостоятельности предприятия. Модель, разработанная Спрингейтом, и универсальная дискриминантная функция применяются в отечественной практике очень мало, так как не учитывают (как, впрочем, и вышеупомянутые модели) отраслевых особенностей развития предприятий. При этом следует учесть, что все вышеописанные методики противоречат друг другу, так как, определяя по ним положение предприятия, можно получить совершенно противоположные результаты. Также недостатком этих методик является то, что они определяют лишь нижнюю границу коэффициентов, абсолютно не учитывая верхних нормативных ограничений, которые характеризуют эффективность использования ресурсов. Таким образом, очевидна необходимость создания отечественной модели, наиболее полно характеризующей все аспекты финансового состояния предприятия, направленной на выявление непроизводительного использования имеющихся ресурсов, способной выявить ранние признаки кризисного состояния с условием отраслевых особенностей.

Слово «кризис» происходит от греческого crisis, которое означает «приговор, решение по какому - либо вопросу или в сомнительной ситуации».

Применительно к бизнесу кризис - это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия.

В случае несостоятельности предприятия и переживания им кризиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления.

В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие - сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. Однако все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации .

С другой стороны, практика показывает, что часто, когда организация находится в тяжелых условиях финансовой нестабильности, вопросы управления персоналом в системе приоритетов выбора действующих антикризисных механизмов уходят на последние места. В особенности страдают вопросы контроля за системой управления персоналом.

Ситуация на предприятиях позволяет выделить ряд наиболее часто встречающихся проблем в системе управления человеческими ресурсами:

• - низкая производительность труда;
• - высокая текучесть кадров;
• - дефицит квалифицированного персонала;
• - уход сотрудников из компании;
• - отсутствие четкого, рационального распределения функций между работниками, дублирование работ;
• - избыточная численность персонала, несоответствие его квалификационной структуры потребностям предприятия;
• - отсутствие мотивации персонала;
• - отсутствие инициативы работников;
• - напряженная эмоциональная атмосфера в коллективе, связанная с критической массой демотивирующих факторов на предприятии и высоким числом конфликтных ситуаций.

Ясно, что все эти проблемы являются следствием рыночной несостоятельности предприятия. Тем не менее, такое количество вопросов, связанных с человеческими ресурсами, ставит необходимость включения в антикризисную стратегию программы совершенствования системы управления персоналом.

Для успешности разработки антикризисной программы управления человеческими ресурсами предприятия на начальном этапе всегда необходима объективная диагностика критических явлений.

Для удобства проведения диагностической оценки систему условно подразделяют на стратегический и оперативный уровни .

На стратегическом уровне оценивается активность высшего управления предприятием в построении стратегии формирования и использования трудового потенциала, а также соответствие ее текущим ситуационным условиям; оценивается соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия, характеристика организационной культуры, уровень компетентности стратегических руководителей, характер взаимоотношения администрации с персоналом (проводится путем интервьюирования ключевых руководителей, изучения бизнес - планов и отчетов по результатам деятельности, изучение документации, регламентирующей систему управления трудом).

На оперативном уровне оценивается эффективность работы с человеческими ресурсами; наличие или отсутствие необходимых составляющих системы управления персоналом, их адекватность целям предприятия, правильность их исполнения. Здесь исследуются такие составляющие, как соответствие кадровой политики, планирование персонала, принципы отбора и найма, адаптация, стимулирование труда, оценка и обучение, ротация, организация труда, планирование карьеры и высвобождение работников.

При изучении кадровых процессов в организации, находящейся в условиях кризиса, на сегодняшний день принято выделять такие основные задачи, как определение развития прогрессивности системы управления персоналом; выявление так называемых "проблемных участков", то есть явлений, замедляющих успешное развитие предприятия; оценка адаптивных возможностей коллектива и его готовности к изменениям. Дополнительно собираются статистические количественные данные: издержки на персонал (общие и их доля на рабочую силу в объеме себестоимости производимой продукции); статистические данные по характеристикам совокупной рабочей силы на предприятии; показатели производительности труда и т. д.

В условиях кризиса, при недостатке материальных, кадровых и временных ресурсов такая детальная оценка организации может показаться невозможной. Проблема минимизации диагностической процедуры породила множество подходов к выбору метода оценки. Чаще всего выбирается 4 метода диагностики на предприятии:

• - метод интервью;
• - анкетные опросы и обзоры;
• - анализ внешней информации;
• - эксперименты в области человеческих ресурсов.

Перечисленные методы сбора информации позволяют увидеть целостную картину функционирования предприятия и системы управления персоналом. Исходя из данной информации, можно проводить оценку эффективности, определять основные факторы риска и разрабатывать конкретные мероприятия, способствующие профилактике или устранению кризиса.

Следовательно, первое с чего начинаются антикризисные мероприятия -- с оценки персонала.

В условиях изменений владелец бизнеса должен хорошо представлять себе не только куда он хочет прийти, проводя те или иные изменения, но и прежде чем куда-то идти, нужно понимать, где ты находишься.

Оценка персонала -- процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Бизнес-задачи оценки персонала в условиях кризиса:

• - оценить потенциал сотрудников;
• - оценить результативность работы;
• - сформировать «золотой запас» сотрудников.

В качестве инструмента оценки можно воспользоваться и оценкой 360°, помня о том, что в данной методике оцениваются или управленческие кадры, или кадровый резерв. Управленческие компетенции, которые наиболее востребованы в условиях кризиса, следующие:

• 1. Лидерство
• 2. Работа в команде, создание команды
• 3. Эффективное управление людьми
• 4. Коммуникабельность
• 5. Видение и понимание бизнеса
• 6. Умение принимать решения
• 7. Инициативность.

Типичные организационные ошибки при проведении оценки персонала:

• - Неопределенность критериев
• - Изменение стандартов в процессе оценки
• - Отсутствие обратной связи
• - Отсутствие внутреннего PR проекта

Итак, после проведения оценки становится понятно, кто из сотрудников обладает теми компетенциями, которые в целом помогут компании преодолеть сложные условия, и кто реально в состоянии при этом показывать результаты, необходимые компании, и демонстрировать нужную эффективность.

Несмотря на повсеместное сокращение численности или перевод на неполную рабочую неделю, уже сейчас выясняется, что достаточно сложно сделать кандидатам то предложение, от которого они не смогли бы отказаться. Лучшие и востребованные удерживаются в компании до последнего, поэтому найти тех, кто нужен все равно не просто.

С другой стороны, рынок труда сейчас в процессе сбалансированности, поскольку до осени 2009 года был перегрет практически по всем позициям. Баланс между рынком работника и рынком работодателя идет, и сейчас главное -- очень четко мониторить рынок, чтобы иметь возможность кандидату сделать выгодное предложение.

Перед началом поиска необходимо очень жестко построить профиль должности с учетом всех особенностей, ценностей корпоративной культуры, стиля управления в компании и в подразделении, а также с определением задач на испытательный срок и на время адаптации.

Безусловно, особой популярностью сейчас будут пользоваться кандидаты с опытом реструктуризации или опытом работы в проектах.

Специфика подбора персонала в условиях кризиса:

• - Повышение качества подбора (точно знаем кого и куда)
• - Формирование профиля должности
• - Требование -- участие в проектах
• - Качество программы адаптации
• - Оценка в процессе адаптации.

Процесс адаптации в целом приобретает ключевое значение в кризисной ситуации, потому что в рамках данного процесса у нас есть замечательная возможность экономить бюджеты.

Не менее важным вопросом становится мотивация персонала.

Классификаций мотивационных факторов существует несколько:

• - Управленческая и системная
• - Индивидуальная и коллективная
• - Внешняя и внутренняя
• - Монетарная и немонетарная
• - Поощрительная и наказательная.

Но в условиях кризиса все затмевает первый и основной мотивационный фактор -- страх. Вариантов страха может быть несколько -- это страх потерять работу, страх зарабатывать меньше необходимого финансового минимума, страх потерять статус и т.д.

Что происходит в большинстве своем сейчас в компаниях:

Оклад -- остается или сокращается

Премия -- сокращается или отменяется

Социальный пакет -- сокращается или отменяется

Опцион в компании -- отменяется или сокращается

Что должно происходить:

И наконец, один из ключевых моментов в системе мотивации -- это программы признания в компании. Это то, что работает на формирования ощущение достижений, заботы и результата. Эти программы во многом сплачивают сотрудников, превращая группу в коллектив или команду. А командная игра, безусловно, в настоящее время -- это одна из ключевых компетенций в преодолении кризисных явлений .

И, наконец, последний вопрос в условиях кризиса -- это бюджетирование расходов на персонал.

После того, как после оценки становится понятна планируемая численность и необходимость программы обучения, необходимо все расходы на персонал, по сути, разделить на две категории: обязательные и желательные.

Обязательные расходы -- это те расходы, которые мы в обязательном порядке должны выплатить. Все остальные расходы будут желательными и специфичными для каждой компании.

Кризис, безусловно, -- сложное время для компании. Сложно планировать что-то далеко (как правило, все планирование идет краткосрочное, на 3-4 месяца максимум), сложно предсказать, или оценить будущую ситуацию.

2170 _м_курс
курсовая работа "Управление предприятием в условиях кризиса".
Предприятие это представлено в хабаровске филиалом
Так что анализ по местному предприятию

Введение…………………………………………… …….………..…….3
Глава I Теоретические основы управления предприятием в условиях кризиса………………………………….5
1.Понятие кризиса и кризисной ситуации на предприятии……………5
2.Особенности управления предприятием в условиях кризиса…………9
3.Понятие антикризисного управления…………… …………………….12
Глава II Анализ эффективности управления предприятием в условиях кризиса на примере ЗАО «Тульский завод РТИ»…………………………………………………….17
1.Краткая характеристика предприятия………… ………………………17
2.Диагностика финансового состояния предприятия и оценка управления в условиях кризиса………………………………………………..20
Глава III Рекомендации по управлению предприятием в условиях кризиса…………………………………………………...… .30
Заключение……………………………………… …………………...39
Список использованной литературы………………..…….41
Приложение

Введение

Термины "антикризисная политика", "антикризисное управление" возникли сравнительно недавно. Считается, что причина их появления это реформирование российской экономики и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства. Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в которой, по аналогии с теорией дарвина, выживают сильнейшие. Предприятие же, которое не соответствует "окружающей среде", должно либо приспособиться, и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть.
Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности, коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство.
Термин "антикризисное управление" становится все более популярным и актуальным в среде менеджеров. Все больше руководителей различного ранга понимают необходимость, важность знаний и навыков в области диагностики кризисных явлений с целью своевременной разработки мероприятий по предотвращению негативных явлений.
Теория и практика антикризисного управления в России динамично развивается, о чем свидетельствует пристальное внимание к этой проблематике специалистов в области антикризисного управления, юристов, экономистов, научных работников, органов власти.
На современном этапе социально- экономического развития страны, по-прежнему, выявляется необходимость в подготовке специалистов, владеющих современной методологией и знаниями механизмов антикризисного управления предприятием на основе системного и комплексного подхода, основанного на диагностике, выявлении, предотвращении или устранении неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер. Причиной банкротства российских предприятий в период общего кризиса являются слишком неблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционных хозяйственных связей, спад спроса, резкие трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства, нестабильность финансового рынка. Только применение комплекса методов из различных разделов экономики может дать сегодня тот необходимый экономический эффект и вывести российские предприятия из того кризисного состояния, в котором они находятся.
Общим проблемам управления, посвящены работы таких российских и зарубежных ученых как Ансоффа И., Астахова В., Гительмана Л., Ковалева А., Уткина Э. и многих других.
Все вышеизложенное обуславливает актуальность избранной темы.
Цель исследования - разработка теоретических основ и практических рекомендаций по управлению промышленным предприятием в условиях кризиса. Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:
1.Обобщение существующих теоретических подходов к управлению предприятием в условиях кризиса.
2. Анализ эффективности деятельности по управлению предприятием в условиях кризиса.
3.Разработка мероприятий совершенствования системы управления предприятием для выхода из кризиса.
Объектом исследования выступает антикризисное управление предприятиям ЗАО "Тульский завод РТИ", на основе данных предоставленных его Хабаровским представительством. Предмет исследования - теоретические и практические вопросы применения антикризисного управления предприятием ЗАО "Тульский завод РТИ".

Глава I. Теоретические основы управления предприятием в условиях кризиса

Понятие кризиса и кризисной ситуации на предприятии

В современной литературе еще не установилось общепризнанного представления о кризисах в развитии социально- экономической системы. Бытовала точка зрения, что кризисы являются характерной чертой капиталистического способа производства и должны отсутствовать при социалистическом. В прошлом существовали даже такие теоретические положения, что при социализме нет кризисов, есть только "трудности роста". Многие годы в нашей стране само это понятие было, скорее, идеологическим, нежели реальным фактором разработки экономической политики развития производства.
Понятие "кризис" теснейшим образом связано и с понятием "риск", которое в той или иной мере влияет на методологию разработки любого управленческого решения. Исключите из него ожидание кризиса, и пропадет острота восприятия риска, станут неожиданными и от этого еще более тяжелыми не только кризисные ситуации, но и вполне обычные ошибки.
Кризис- это крайнее обострение противоречий в социально- экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.
Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки в управлении, а также природные, характеризующие явления климата, землетрясения и др.
Причины кризиса могут быть внешними и внутренними.
Первые связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые- с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой.
Если понимать кризис таким образом, можно констатировать то обстоятельство, что опасность кризиса существует всегда и его необходимо предвидеть и прогнозировать.
Последствия кризиса могут вести к резким изменениям или мягкому продолжительному и последовательному выходу, и послекризисные изменения в развитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и необратимыми.
Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и антикризисным управлением, которое может или смягчать кризис или обострять его. Возможности управления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусства управления, характера мотивации, понимания причин и последствий, ответственности.
С точки зрения кризисного управления кризис- это: и прекращение нормального процесса, и непредвиденное событие, ставящее под угрозу стабильность предприятия, и внезапное серьезное происшествие, обладающее потенциалом повредить или даже разрушить репутацию кампании.
М. Реджестер, один из ведущих специалистов в области управления кризисами, дает такое определение: "Кризис – это событие, по вине которого компания попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых аудиторий, в том числе акционеров, профсоюзных организаций, движений в защиту окружающей среды, которое по той или иной причине вполне законно интересуются действиями организации".Здесь представлены все существенные аспекты кризисной ситуации: событие произошло, его уже не изменить; следует немедленно заняться "лечением" информационного представления события; информационное представление события в сильной степени начинает развиваться в независимой от нас плоскости.
Существует следующая типология кризисов и возможных сценариев их развития:

Внезапные кризисы, когда нет времени для подготовки и планирования. Сюда подпадает крушение самолета, землетрясение, пожар, гибель первого лица, что требует заранее согласованных между ведущими управленцами действий, чтобы не дать развиться непониманию, конфликту, задержке в реакции.
Возникающий кризис дает время для исследования и планирования, где задачей становится проведение коррекции, до того, как кризис перейдет в критическую фазу.
Постоянные кризисы, которые могут длиться месяцами или годами, несмотря на усилия по их приостановке. Под это определение, к примеру, подпадают слухи.

Исследователи выделяют еще одну типологию кризисов:

Кризисы – происшествия. Сюда входят кризисы экологического характера, связанные с деятельностью предприятий, несущих урон и угрозу окружающей среде и жизнедеятельности человека; кризисы, вызванные ошибками в процессе производства продукта; кризисы из- за прямых угроз предприятию в форме шантажа.
Социальные кризисы. Это кризисные ситуации, обусловленные социальной структурой и социально- производственными связями предприятий в обществе. Например, забастовки.
Экономические или финансовые кризисы. Это кризисы, связанные с деятельностью компаний на финансовом рынке. Последствия таких кризисов могут привести к полному исчезновению фирм или их поглощению другими. Однако считается, что вышеперечисленные типологии нуждаются в существенном дополнении, что непосредственным образом будет сказываться на процессе управления кризисной ситуацией.

Понятие "кризис на предприятии" описывает в современной экономической литературе различные феномены в жизни предприятия, от просто помех в функционировании через различные конфликты вплоть до уничтожения предприятия.
Далее кризис предприятия можно понимать как незапланированный и не желаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать не возможным функционирование предприятия. Вид находящихся под угрозой основополагающих целей предприятия и размер этой угрозы определяет силу кризиса.
Кризис предприятия представляет собой переломный момент в последовательности процессов событий и действий. Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее, или это ликвидация предприятия как экстремальная форма, или успешное преодоление кризиса.
Промежутки между началом и завершением кризиса бывают разной длительности. С одной стороны есть продолжительные, слабо ускоряющиеся кризисные процессы, с другой стороны существуют неожиданно возникающие кризисные процессы, высокой интенсивности и с коротким сроком развития. Кризис может абсолютно неожиданно проявиться во время гармоничного развития предприятия и носить характер непреодолимой катастрофы или возникнуть в соответствии с предположениями и расчетами. Но в редких случаях кризис появляется неожиданно, т.е. без какого-либо предупреждения для специалистов предприятия.
При кризисе господствует нехватка времени и решений. Оценка ограниченного времени для принятия решений зависит от состояния кризиса и определяет этим нехватку времени или срочность решения проблем.

Особенности управления предприятием в условиях кризиса

При кризисе важной является проблема управления. Высокая комплексность управления в условиях кризиса позволяет, с одной стороны, оказывать влияние на развитие автономных процессов и охватывает, с другой стороны, специфическую проблематику руководства: необходимость его высокого качества и наличие только двух вариантов конечного результата действий менеджмента, т.е. возможно либо банкротство, либо успешное преодоление кризиса.
Снижение прибыльности предприятия означает и снижение его цены. Цена предприятия – это приведенные к настоящему времени потоки выплат кредиторам и акционерам. Цена может упасть ниже суммы обязательств кредиторам. Это означает, что акционерный капитал исчезает, значит наступает полное банкротство.
Таким образом, процесс, первым признаком которого является относительное снижение прибыльности, может привести предприятие к банкротству.
Падение прибыльности предприятия до уровня ниже стоимости его капитала следует рассматривать как следствие проявления ряда факторов.
Банкротство предприятия и является результатом одновременного совместного негативного действия внешних и внутренних факторов, доля "вклада" которых может быть различной. Так, по имеющимся оценкам, в развитых странах с устойчивой политической и экономической системой к банкротству на 1/3 причастны внешние факторы и на 2/3 – внутренние. Внешние факторы могут быть международными и национального характера.
Наиболее сильным внешним фактором банкротства являются так называемые технологические разрывы – крупные научно – технические сдвиги, при которых по оценкам специалистов в семи случаях из десяти прежние предприятия, лидеры в своей области на определенном рынке, становятся отстающими.
Не менее многочисленны и внутренние факторы, определяющие развитие предприятия и являющиеся результатом его деятельности. В самом общем виде их можно сгруппировать по пяти основным группам:
- конкурентная среда и позиция предприятия;
- принципы деятельности;
- ресурсы и их использование;
- применяемые маркетинговые стратегии и политики;
- качество и уровень финансового менеджмента.
Другим важным фактором возможной неудачи предприятия является чрезмерные издержки производства продукции из- за значительной доли непроизводительных затрат. Пути сокращения их достаточно подробно исследованы в экономической литературе и известны практикам: сокращение устаревших и излишних производственных мощностей, удешевление технологических процессов, их интенсификация, устранение брака, потерь от нерационального использования рабочего времени, сокращение управленческих расходов за счет рационализации организационной и производственной структур, продажа и ликвидация убыточных производств, освоение производства высокорентабельной продукции.С этими мероприятиями зачастую связывают и повышение конкурентоспособности продукции предприятия. Однако здесь необходимо учитывать и конъюнктурные процессы, происходящие на рынке.
В литературных источниках последних лет отмечается, что весьма эффективным является участие предприятия в рациональном разделении труда, в частности субподрядным способом производства на основе договорных отношений по отдельным изделиям или комплектующим на мелких и средних фирмах, а также создание так называемых рисковых предприятий, способных быстрее внедрять и отрабатывать новые технологии, реагировать на изменения требований рынка.
Для российских предприятий представляется весьма сложным выделить приоритетность всех отмеченных факторов. И все- таки в настоящее время, даже с учетом низкой деловой активности, на финансовое состояние предприятий в большей степени воздействуют внешние факторы (в отличие от западных фирм, где на них приходится 1/3). Из них главный фактор- политическая, экономическая и финансовая нестабильность, вызывает неуверенность предпринимателей в успешности (и даже, по- видимому, возможности) деятельности, отражается на всех составляющих организации производства, материально- технического обеспечения, сбыта продукции.
К этой приоритетной группе факторов следует, разумеется, отнести и высокие темпы инфляции в России. Несмотря на некоторое замедление ее темпов в последнее время, постоянные инфляционные ожидания отнюдь не способствуют реализации предприятиями своих стратегических целей. Сопряженные с недостаточно гибкой, а зачастую попросту разорительной, особенно для диверсифицирующихся предприятий, налоговой системой государства, кредитной политикой, высокие для конечного потребителя цены стимулируют не расширение производства, а его сокращение. Высокие цены, назначаемые предприятиями на свою продукцию, зачастую имеют причиной не столько необоснованную ценовую политику этих предприятий, сколько внешние ценообразующие факторы. А это ведет в свою очередь к падению конкурентоспособности товаров и снижению потребительского спроса.
Последствия негативного воздействия тех или иных факторов можно предвидеть, а значит своевременно принять соответствующие меры к их устранению или ослаблению, если постоянно отслеживать признаки возможного ухудшения финансового состояния предприятия. Эти признаки, разумеется, не имеют абсолютной силы и должны рассматриваться в совокупности с другими показателями хозяйственной деятельности. Они являются поводом к тщательному исследованию финансового состояния как со стороны руководителей и акционеров, так и заказчиков и кредиторов. Источником информации для подобной диагностики может служить официальная бухгалтерская отчетность, особенно если ее сопоставить с данными за несколько отчетных периодов.
Кризис в России, безусловно, существует, его симптомы стали очевидны уже летом 2008 года. Мировой финансовый кризис лишь подстегнул необратимые процессы в российской экономике. Еще до того, как заговорили о финансовой катастрофе, надвигающейся с запада, наша экономика столкнулась с рядом проблем, которые требовали решения давно, но стали критическими в последние месяцы. В промышленности значительно выросли затраты на электроэнергию и трудовые издержки. Развитие подавляющего большинства предприятий стало происходить исключительно за счет инвестирования дополнительных средств, а не благодаря оптимизации производственного процесса. Трагизм ситуации заключается в том, что, имея внутренние ресурсы и возможность привлечь инвестиции, российские предприятия не вышли на качественно новый уровень организации производства и управления. Новый перспективный проект под руководством команды талантливых профессионалов может не иметь успеха, если он реализуется на базе предприятия, где схема производственного процесса неэффективна и технологическое обеспечение не соответствует современным требованиям. Именно такую историю мы наблюдали и продолжаем наблюдать на российском рынке. Инфраструктура и средства производства на предприятиях устарели, современные управленческие, информационные и промышленные технологии только начинают вводиться.

Понятие антикризисного управления

Система антикризисного управления обладает свойствами, которые придают особенный механизм управлению: гибкость и адаптивность, способность к диверсификации и своевременного ситуационного реагирования, а также эффективно использовать потенциал предприятия и неформальные методы управления. Эти особенности механизма антикризисного управления обусловлены и задачами, которые решает диагностика: своевременное распознавание симптомов, факторов и причин приближающегося кризиса, классификация его и выработка мер, которые необходимо принять. Объектом диагностики помимо самой социально-экономической системы могут быть и её элементы.
В зависимости от целей существуют различные стратегии антикризисного управления, но для каждой из них важно своевременное распознавание кризисной ситуации, определение причин, симптомов и факторов кризиса.
Антикризисное управление актуализирует функциональные аспекты по выявлению и преодолению причин, препятствующих оздоровлению предприятия, и радикализации мер, восстанавливающих его платежеспособность. По мнению некоторых авторов, для предприятий, достигших стадии развития и подъема в своем жизненном цикле, экономическая сторона кризиса и, следовательно, необходимость диагностики выражается в дефиците денежных средств, необходимых для ведения производства и расчетов с кредиторами. Но этот подход, по мнению автора, страдает абстрактностью, так как не учитывает индивидуальные особенности жизненного цикла предприятия, в котором возможны кризисы, обусловленные процессом развития и роста, возрастом и размерами организации.
Реструктуризация предприятия и программа стабилизации финансово-экономического состояния требуют экстренных мер по изысканию средств для их осуществления. В случае непринятия таких оперативных мер наступает кризис ликвидности и банкротство (результат регрессии четвертой стадии). Особенность диагностики на этой стадии заключается в расчете диагностической ценности признаков, характеризующих кризис и уровень риска при принятии управленческих решений для экстренного варианта нахождения оборотных средств. Например, реализация части производственных запасов, материалов, незавершенного производства ниже себестоимости в иной период была бы не оправдана, а в данной ситуации действенная, экстренная мера. Анализ условий и факторов повышения эффективности антикризисного управления предприятием приводит к необходимости введения классификации типов и видов диагностики в антикризисном управлении (рис.1)

Рисунок 1. Классификация типов и видов диагностики кризисов

Для высшего руководства и собственников предприятия диагностика есть средство получения достоверной качественной информации о его реальных возможностях на начальной стадии экономического кризиса и основой для введения в действие особых методов и механизмов менеджмента. Опираясь на результаты диагностических и превентивных исследований различных сторон деятельности предприятия, менеджеры и собственники имеют возможность приступить к разработке рефлексивной модели антикризисного управления своим предприятием.
В антикризисном управлении видное место должна занимать концепция рефлексии, которая на ранних стадиях развития кризисных ситуаций выступает методологической основой модели, связывающей современные альтернативные микроэкономические теории и динамичную экономическую действительность. Необходимость построения новых "буферных", переходных и имитационных моделей вытекает из факта различий в подходах к экономике предприятия как к абстрактному объекту экономической теории или реальному объекту антикризисного управления.
Среди множества моделей управленческих систем, которые вместе с различным толкованием понятия управления размывают возможность их доказательной классификации, трудно найти сколько-нибудь значительные общие или частные модели антикризисного управления как вида менеджмента. Отсутствие таких моделей свидетельствует о правильности методологического допущения о радикальном различии абстрактного объекта теории экономической науки, включая теорию менеджмента, и реального объекта антикризисного управления.
Это различие объектов, несмотря на сходство решаемых задач (в управлении, экономическом анализе и диагностике), обнаруживается в качестве различных точек зрения. Одно дело – изучать, например, экономику с целью углубления научного знания безотносительно к реальным экономическим объектам и субъектам хозяйственной деятельности и другое дело – применять это знание в практике управления, давать экспертные оценки текущему или прошлому финансово-экономическому, хозяйственному, организационному состоянию, прогнозировать возможное будущее предприятия. Иначе говоря, это означает реализацию всего комплекса текущих и превентивных научных исследований, которые для менеджера, аудитора или консультанта по управлению конструктивно неотделимы от индивидуальной фирмы или предприятия.
Ситуация теоретически усложняется при введении ключевых фигур собственников, учредителей, акционеров, кредиторов и других субъектов отношений по поводу имущества предприятия. Следовательно, чтобы правильно оценить состояние исследуемого объекта и поставить диагноз, необходима система критериев и классификация возможных отклонений базовых параметров исследуемых объектов от их нормативных значений, определение характера отклонений и причин их вызвавших.
Диагностические исследования в антикризисном управлении должны также определять принадлежность исследуемого объекта к классу, типу, группе или выявлять нетрадиционное сочетание признаков, их диагностическую ценность для определения результата - постановки диагноза с целью ослабить или не допустить негативных воздействий.
Таким образом, подходим к выводу, что диагностика есть категория антикризисного управления, которая обладает специфическим порядком связей, структурой и функциями. Целью диагностики в антикризисном управлении является своевременное распознавание признаков и природы кризиса, а также локализация нежелательных его воздействий.
В целом управление компанией, которая находится в состоянии кризиса или прогнозируется, что внешние факторы способствуют развитию кризисных явлений внутри организации, должно быть изменено, причем такое изменение должно происходить в соответствии с развитием самого кризиса. Если кризис диагностируется уже на стадии обострения (или хронического течения), то говорить о создании эффективного управления компанией сложно и скорее всего потребуются категоричные и возможно агрессивные меры по ликвидации проблем, связанных с кризисом. Если изменение управления осуществляется на первой стадии или стадии зарождения кризиса, то уже можно прогнозировать хорошие результаты (при наличии адекватной программы таких изменений) и в этом случае изменения в управлении предприятием позволят не только пройти кризис с наименьшими потерями, но и извлечь из него действительную пользу и укрепить предприятие.

Глава II. Анализ эффективности управления предприятием в условиях кризиса на примере ЗАО «Тульский завод РТИ»

2.1.Краткая характеристика предприятия

Тульский завод РТИ - одно из ряда ведущих предприятий Российской Федерации, изготавливающих резинотехнические изделия. В Хабаровске предприятие представлено филиалом, расположенным по адресу ул. Промышленная, 22.
В мае 2007 года завод отметил 60-летний юбилей. Свою первую продукцию предприятие выпустило в 1947 году: резиновую обувь, прорезиненные костюмы и вентиляционные трубы для шахт. Современное оборудование, квалифицированные кадры позволили значительно расширить номенклатуру, повысить качество и конкурентоспособность изготавливаемой продукции, стать единственным производителем ряда изделий. Сегодня специалисты ТЗ РТИ производят свыше 10 000 наименований изделий.
Стратегия предприятия построена на обеспечении потребностей в резиновых-технических изделиях производств оборонной промышленности, ж/д подвижного состава, машиностроения, автомобилестроения. С этой целью проводится комплекс мероприятий по модернизации технологических процессов, приобретено современное компьютеризованное оборудование (литьевые, вакуумные пресса, предформователи и др., проводится сертификация продукции (РТИ для подвижного состава, трубы вентиляционные шахтные, манжеты армированные для валов, элементы виброизоляторов резинометаллические), а также системы менеджмента и качества (№: 6300.312171/ЗЛ), аккредитована центральная заводская лаборатория, аттестован участок изготовления резины специального назначения. Это позволяет производить высококачественную и конкурентно-способную продукцию.
В ноябре 1995 года завод вошел в число пяти тысяч ведущих предприятий, имеющих статус «Лидеры Российской экономики».
Завод сотрудничает со всеми регионами России и ближнего зарубежья. Наиболее крупными потребителями являются предприятия ЗАО МТЗ «Трансмаш», ЗАО «Липецкий металлургический завод «Свободный Сокол», ФГУП «Звод им. Серго», ИЭЦП «ВНИИСТ», ЗАО «Минский завод отопительного оборудования», завод «Автозапчасть». ЗАО «Ливгидромаш», АП «Шахта им. А.Ф. Засядько», ЗАО «Завод Водоприбор, ЗАО «Арнест», ЗАО «Тверской экскаватор», ФГУП ПО «Авангард», ФГУП «Пермский завод «Машиностроитель», Воронежский тепловозоремонтный завод, филиал ЗАО «РЖД», ЗАО «Тяжпромарматура», ЗАО НПО «Искра», Ульяновский автомобильный завод и многие другие.
Предприятие постоянно работает над повышением качества продукции. Это всегда было одним из приоритетных направлений его деятельности. Обеспечить высокое качество позволяет оборудование известных зарубежных фирм "Пирелли", "Сайяг", "Десма", "Рэп", "Шольц", "Круп" и т.д. применение современных технологий, высокая квалификация и многолетний опыт специалистов предприятия, работа службы качества. Для контроля исходного сырья, резиновых смесей и деталей, на предприятии функционирует испытательный центр, являющийся крупнейшим в отрасли и располагающий более чем 2000 единицами новейшего оборудования и уникальных приборов.
Основная цель предприятия - получение прибыли от осуществления деятельности. Основными видами деятельности являются:

производство формовых и неформовых резинотехнических изделий, ремней вентиляторных и плоскозубчатых, рукавов резинотканевых, клеев резиновых, мембран и мембранного полотна, товарной резины, шумоизоляционных прокладок, кровельного материала, автоковров, герметиков, шлангов поливочных, моноблоков, поддонов автомобильных, мела и уплотнителей;
строительные, монтажные, пусконаладочные и отделочные работы;
добыча и переработка мела;
проведение технических, технико-экономических, финансовых, правовых и иных экспертиз и консультаций;
производство товаров народного потребления;
информационное обслуживание;
торговая, торгово-посредническая, закупочная, сбытовая деятельность, создание оптово-розничных подразделений и предприятий, в том числе с правом реализации за валюту в соответствии с действующим законодательством;
организация и проведение выставок, выставок-продаж, ярмарок, аукционов, торгов, как в Российской Федерации, так и за ее пределами, в том числе в иностранных государствах;
транспортировка грузов на всех видах транспорта;
транспортное обслуживание технологических процессов предприятий ЗАО "Тульский завод РТИ" и сторонних заказчиков;
оказание транспортно-экспедиторских услуг организациям и населению города Балаково;
оказание услуг складского хозяйства;
организация и эксплуатация объектов туристического, спортивного, оздоровительного и профилактического назначения;
организация работы платных автостоянок, гаражей, станций технического обслуживания и бензозаправок, реализация горючесмазочных материалов;
экспортно-импортные операции;
внешнеэкономическая деятельность во всех предусмотренных действующим законодательством формах.

В условиях конкуренции на рынке предприятие стремиться обеспечить себе лидирующие позиции.
ЗАО "Тульский завод РТИ" является лидером рынка РТИ, а по многим видам продукции - и монополистом, следовательно, это предъявляет дополнительные требования к ЗАО "Тульский завод РТИ", так как на него ориентируются предприятия-конкуренты.
В условиях кризиса, возникшего в автопромышленности России, именно за счет монопольных позиций ЗАО "Тульский завод РТИ" понесло значительные потери.

2.2.Диагностика финансового состояния предприятия и оценка управления в условиях кризиса

Проанализируем финансовые показатели и оценим вероятность возникновения финансового кризиса на предприятии.
Согласно ФЗ "О финансовой несостоятельности (банкротстве)" от 27 сентября 2002 года если должник свыше трех месяцев не выполняет свои обязательства по денежным платежам и (или) обязанности по уплате обязательных платежей, тогда он может быть признан банкротом. Иначе говоря, если против предприятия не возбуждено дело о его банкротстве нельзя приравнивать финансовый кризис к возможному банкротству.
В данном случае исследуется не возможность банкротства и ликвидации предприятия, а степень проявления кризисов, особенно эволюционных.
Практика финансового менеджмента использует при оценке масштабов кризисного финансового состояния предприятия три принципиальных характеристики:

легкий финансовый кризис;
глубокий финансовый кризис;
финансовая катастрофа.

Рассмотрим критерии таблицы (Приложение 3), на основании которой можно предварительно оценивать масштаб кризисного финансового состояния предприятия. В данной таблице анализируются только 4 показателя: чистый денежный поток, рыночная стоимость предприятия, состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения, состав текущих затрат предприятия. Это не полный перечень показателей которые могут анализироваться на этапе экспресс-диагностики, их количество может быть увеличено.
Чистый денежный поток складывается из следующих элементов:

Рассмотрим динамику чистого денежного потока предприятия за 2008г и четыре квартала 2009г
Для расчета составим таблицу (Приложение 4)
Как можно видеть, чистый денежный поток за последний год снижается и в 3 квартале 2009 г становится отрицательным. Если учитывать, что это внутригодовая динамика, и в первом полугодии 2009г чистый денежный поток хоть и снижался, но был положительным, то основной результат будет получен по результатам 4 квартала. В целом следует отметить снижение чистого денежного потока.
Представляется, что если не произойдет никаких изменений чистый денежный поток и в будущем будет сокращаться.

Таблица 2.1 Параметры чистого денежного потока и вероятность кризиса

По одному показателю следует сделать вывод о том, что на ЗАО "Тульский завод РТИ" за счет проблем с финансовыми потоками (в первую очередь за счет дефицита собственного оборотного капитала) наблюдается вероятность наступления финансового кризиса. Однако в данный момент финансовый кризис четко идентифицирован быть не может.
Рассмотрим динамику рыночной стоимости активов ЗАО "Тульский завод РТИ". Активы, участвующие в расчете, - это имущество акционерного общества, в состав которого включаются по балансовой стоимости следующие статьи.
В состав активов, принимаемых к расчету, включаются:
- внеоборотные активы, отражаемые в первом разделе бухгалтерского баланса (нематериальные активы, основные средства, незавершенное строительство, доходные вложения в материальные ценности, долгосрочные финансовые вложения, прочие внеоборотные активы);
- оборотные активы, отражаемые во втором разделе бухгалтерского баланса (запасы, налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям, дебиторская задолженность, краткосрочные финансовые вложения, денежные средства, прочие оборотные активы), за исключением стоимости в сумме фактических затрат на выкуп собственных акций, выкупленных акционерным обществом у акционеров для их последующей перепродажи или аннулирования, и задолженности участников (учредителей) по взносам в уставный капитал.
Рыночная стоимость активов может быть определена сравнительным, доходным или затратным методом. В данном случае скорректируем статьи по активу баланса с учетом возможной рыночной стоимости имущества (затратный метод) и вероятности получения рыночной стоимости (сравнительный метод).
Внеоборотные активы ЗАО "Тульский завод РТИ" включают в себя основные средства производственного и непроизводственного значения. Основные средства предприятия не оценивались по сравнительным рыночным ценам, а большое количество наименований основных средств не позволяет провести оценку в рамках данного дипломного исследования. Поэтому воспользуемся остаточной стоимостью основных средств.
В составе внеоборотных активов предприятия имеется незавершенное строительство. Рыночной оценке такие активы не были подвергнуты, однако разумно полагать, что стоимость незавершенного строительства зависит как от степени незавершенности и от степени взаимозависимости строительства с производственными мощностями. Представляется, что стоимость таких активов ЗАО "Тульский завод РТИ" может составлять не менее 50% стоимости.
Нематериальные активы представлены в виде имеющихся на предприятии лицензий и сертификатов, а также стоимости приобретенных программных продуктов. Поскольку практически все лицензии именные, продать их по какой-либо стоимости не представляется возможным, как и сертификаты. Стоимость программных продуктов также не может быть включена в рыночную оценку, так как создавались продукты специально для дано предприятия.
Таким образом, рыночная стоимость внеоборотных активов ЗАО "Тульский завод РТИ" может составить:

Таблица 2.2 Расчет рыночной стоимости внеоборотных активов предприятия

Рыночная стоимость внеоборотных активов за 2008-2009гг снижается.
Оборотные активы могут быть оценены по рыночной стоимости в следующем объеме:
Сырье, материалы – по полной покупной стоимости
Незавершенное строительство – 0
НДС – по полной стоимости
Дебиторская задолженность до 3 месяцев – в полном объеме
Дебиторская задолженность свыше 3 месяцев (за минусом безнадежной на конец года задолженности) – половина стоимости.
Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения – по полной стоимости.
Исходя из этого рыночная стоимость оборотных активов будет следующей:

Таблица 2.3 Расчет рыночной стоимости оборотных активов предприятия

Общая стоимость активов предприятия, рассчитанная с учетом получения рыночной стоимости, составит:

Таблица 2.4 Расчет рыночной стоимости активов предприятия

Статья активов	2008	2009
Остаточная стоимость ОС	930605,4	981427,8
Возможная стоимость незавершенного строительства, тыс. руб.	116111,5	79340,16
Производственные запасы	1042200	583632
НДС	31874	1784
Дебиторская задолженность (до 3 мес)	511580	939372
Дебиторская задолженность (свыше 3 мес)	364500,75
Денежные средства	25432	19452
Итого	3022303,65	2989145,96

Как можно видеть, рыночная стоимость активов ЗАО "Тульский завод РТИ" за 2008-2009 гг снижается на 1,1%. Рассмотрим как динамика рыночной стоимости активов предприятия характеризует вероятность кризиса:

Таблица 2.5 Параметры рыночной стоимости активов предприятия и вероятность кризиса

Показатель	Масштабы кризисного финансового состояния
	2008	2009
Динамика рыночной стоимости активов	Рост рыночной стоимости активов	Тенденция к снижению рыночной стоимости предприятия
Степень финансового кризиса	Отсутствие вероятности финансового кризиса	Глубокий финансовый кризис

Данный показатель не может четко охарактеризовать вероятность кризиса, так как в 2008г наблюдалась стабилизация и полное отсутствие вероятности финансового кризиса, а в 2009г по данному параметру можно констатировать уже глубокий финансовый кризис. Поскольку финансовый кризис не может сформироваться в течение одного года, представляется, что имеют место финансовые проблемы, связанные с рыночной ситуацией предприятия, но если в будущем эта динамика сохраниться вероятность наступления глубокого финансового кризиса не просто вероятна, а очевидна.
Рассмотрим состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения.
Кредиторская задолженность в 2008 году снизилась на 61,2 млн. руб. и на 1.01.2009 г. составила 440,4 млн. руб. Задолженность по краткосрочным банковским кредитам увеличилась на 228,7 млн. руб. и на 1.01.2009 г. составила 733,7 млн. руб.
По прогнозным данным на 2009г кредиторская задолженность увеличилась на 89,06 млн. руб. (+20,2%) и на конец 2009г составит 529,46 млн. руб. Задолженность по банковским кредитам выросла еще на 247,6 млн. руб. и на конец 2009г составит 981,3 млн. руб. долгосрочные кредиты предприятием в последние три года не привлекались.
Долгосрочные источники заемного капитала представлены отложенными налоговыми обязательствами. Данный вид капитала вырос в 2009г на 1,9%
Рассмотрим динамику и структуру заемного капитала:

Таблица 2.6 Динамика источников заемного капитала предприятия

Источник	2008		2009
	тыс. руб.	В % к итогу	тыс.руб.	В % к итогу
Кредиторская задолженность	440400	36,7	529460	34,4
Кредиты банков	733700	61,1	981300	63,8
Расчеты по дивидендам, доходы будущих периодов	3554	0,3	3801	0,3
Долгосрочные источники	22611	1,9	23041	1,5
Итого заемный капитал	1200240	100	1537602	100

В целом заемный капитал увеличивается за 2008-2009гг на 28,1%, причем наиболее заметный рост наблюдается по банковским кредитам (+33,7%). За счет этого изменяется структура заемных источников капитала в пользу банковских кредитов. Учитывая, что данный источник для предприятия связан с постоянным ростом стоимости (пени, штрафы в случае просрочек), то следует отметить, что структура привлеченного капитала ухудшается в 2009г. Доля долгосрочных источников снижается с 1,9% до 1,5%. Предприятие снижает долю наиболее выгодных источников привлеченного капитала.
Рассчитаем долю наиболее срочных финансовых обязательств (кредиторская задолженность и проценты по кредитам) в общей сумме капитала предприятия

2008: 616488/4426552 = 13,9%
2009: 764972/ 4482190 = 17%

С учетом проведенных расчетов рассмотрим, как данный параметр характеризует вероятность кризиса:

Таблица 2.7 Параметры структуры заемного капитала предприятия и вероятность кризиса

Как можно видеть, данный параметр определяет финансовую ситуацию на ЗАО "Тульский завод РТИ" как легкий финансовый кризис.
Рассмотрим состав текущих затрат предприятия, для чего проанализируем структуру себестоимости продукции ЗАО "Тульский завод РТИ" с позиции "постоянные – переменные затраты" и динамики их элементов.

Таблица 2.8 Структура издержек предприятия

Вид издержек	2008		2009
	Тыс. руб.	В % к итогу	Тыс. руб.	В % к итогу
Постоянные В т.ч.	1736725,9	35	1180014,08	49
Общезаводские	1141277,02	23	650211,84	27
Общецеховые	446586,66	9	264901,12	11
Коммерческие	148862,22	3	265080	11
Переменные в т.ч.	3225348,1	65	1228177,92	51
Цеховые	2838306,328	57,2	1023481,6	42,5
Коммерческие	387041,772	7,8	204696,32	8,5
Полная себестоимость	4962074	100	2408192	100

Как можно видеть, в абсолютном выражении текущие затраты на производство продукции сокращаются (на 51,5%), однако структура затрат изменяется в пользу доли постоянных затрат (с 35% в 2008г до 49% в 2009г), что характерно для производственных предприятий резко снизивших объем производства. Негативной тенденцией следует признать увеличение постоянных затрат за счет роста коммерческих затрат. Предприятие в результате сокращения объемов сбыта продукции лишилось возможности использовать эффект масштаба производства и снижения тем самым удельного веса постоянных затрат. Маржа производимой продукции снижается, что уменьшает зону финансовой безопасности предприятия. Состав затрат на производство и реализацию продукции ЗАО "Тульский завод РТИ" позволяет говорить о негативной динамике структуры себестоимости.
Таблица 2.9 - Параметры состава затрат предприятия и вероятность кризиса
Данный параметр показывает вероятность наступления легкого финансового кризиса, вследствие сокращения маржи от производства и реализации продукции. Сведем все полученные результаты вместе. Введем условные обозначения:
+ - отсутствие вероятности кризиса
- легкий финансовый кризис
-! Глубокий финансовый кризис
!! – финансовая катастрофа
Таблица 2.10 - Итоги расчета параметров для оценки вероятности финансового кризиса

Обобщение результатов исследования показывают, что в 2009г на предприятии ЗАО "Тульский завод РТИ" может быть диагностирован легкий финансовый кризис. Однако если в 2008г хорошая динамика наблюдалась по четырем из пяти объектов наблюдения, то в 2009г динамика негативна, а по параметру "рыночная стоимость активов предприятия" могут быть выявлен глубокие финансовые кризисные проявления. Поскольку основные факторы, негативно повлиявшие и влияющие в настоящий момент на финансовую сферу предприятия, находятся вне зоны влияния предприятия и связаны с узкой проблемой (отраслевая составляющая, обусловленная специализацией производственной деятельности предприятия и как следствие его кооперацией с автопромышленностью), то можно говорить о вероятности наступления в будущем финансового кризиса. В настоящий момент кризисные явления наблюдаются только в отдельных элементах финансовой сферы предприятия и при проведении соответствующих мероприятий могут быть предотвращены для дальнейшего развития.
Глава III. Рекомендации по управлению предприятием в условиях кризиса

Итак, была проведена диагностика возможных кризисных явлений на ЗАО "Тульский завод РТИ". В целях дальнейшей работы необходимо отметить такой аспект, как выявление множества сигналов (различной временной интенсивности) о вероятности или уже наступающего кризиса в различных сферах управления предприятием. Эта интенсивность свидетельствует о том, что отсутствует одна точка (или период) времени, когда можно говорить о том, что на предприятии существует общеорганизационный кризис. В то же время сигналы показывают, что в различные периоды времени проявляются микрокризисы в отдельных функциональных сферах. Так, уже сейчас имеются кризисные явления в финансовой сфере, наблюдается зарождение кризиса в сфере сбыта и маркетинга.
Поскольку система управления представляет собой механизм координации и взаимодействия в масштабах всего предприятия всех его элементов, то, безусловно, функциональные кризисы отражаются на всей системе управления и за счет единого пространства проецируются на другие функциональные сферы (пока находящиеся в удовлетворительном с точки зрения кризиса состоянии). Тем самым микрокризисы, возникающие в одной системе в разное время впоследствие приводят к общеорганизационному кризису, а система управления, если ее не изменять, не сможет эффективно управлять предприятием в этом кризисе.
Все это требует разработки не просто мер антикризисного управления, а формирование новой адаптивной системы управления, ориентированной на устранение последствий уже начавшихся кризисов и минимизирующих потери от кризисов, которые начнутся в ближайшее время, и на которые система отреагировать профилактически не успеет. Кроме того, такая система должна иметь четко выраженный стратегический характер, который позволит не ставить перспективные цели в зависимости от современного состояния, а управлять современным состоянием предприятия в зависимости от наиболее привлекательных перспективных целей.
и т.д.................